晚报记者对话“世界鞋王”

    在最高峰时寻求二度攀升

　　——本报记者对话“世界鞋王”朱相桂

引言：在计划经济年代，常州生产的皮鞋和运动鞋，曾在全省赫赫有名，上世纪九十年代后，常州的制鞋业日见衰败，至今鞋业市场上几乎找不到本土品牌的鞋影。与常州的制鞋业形成鲜明比照的是江苏森达集团，这个在市场经济大潮中崛起的民营企业，目前已成就霸业。9月下旬，江苏城市晚报联盟在盐城市召开总编论坛，会议期间，森达掌门人盛邀江苏13家晚报的老总前往建湖森达集团一聚。本报记者借此机会结识“世界鞋王”朱相桂，并与之就企业核心竞争力、多元化产业发展方向、经营管理团队建设、企业组织架构设置、CEO的价值观与行为等进行了对话。



　  人物介绍：朱相桂

　　朱相桂，共和国同龄人。28年前，他还是江苏盐城市建湖县的一个普通农民，1997年，他带领当地的7个农民兄弟在牛棚里办了一个皮鞋作坊。28年后的今天，这个作坊已成为全球最大的单个皮鞋生产企业。现任江苏森达集团董事长、总裁的朱相桂，是党的十五大、十六大代表，全国劳动模范，曾获首届杰出贡献企业家称号。

　　企业描述：森达集团

　　森达皮鞋已连续12年成为全国皮鞋产销冠军。目前森达集团拥有1个驰名商标、2个名牌产品和5个国家免检产品。森达品牌价值超过50亿元。成为最具行业领导力的7个品牌之一。

　　近年来，森达相继涉足IT、物流、鞋材、热电、服饰、生物化工、精细化工等基础、传统、高新技术三大产业，其经营管理团队由北大、清华博士群和美国、意大利、巴西专业人士构建而成，现列企业500强第185位，今年营收预计46亿元。

　　话题一：多元化是否影响到企业的核心竞争力？

　　记者：朱总，打造和提升企业核心竞争力，已成为时下推动经济发展的一个焦点话题。经济学界有一种观点认为，企业一旦进入多元化发展的轨道后，由于组织效率的降低会影响企业的核心竞争力。相比于那些单一经营或只生产上下游关联产品的企业集团，产业多元化的集团会往往发现他们的赢利能力变弱了。森达现在全线挺进基础、传统、高新技术三大产业，如何看待您现在企业的核心竞争力？

　　朱相桂：我们现在仍然坚持一业为主。在森达，一业为主的核心就是制鞋。目前鞋业仍占到森达60%以上的营销份额。并且与具有180年历史的国际非运动类第一皮鞋品牌CLARKS、全球童鞋第一品牌Naturino等结成了双向借道的战略联盟。就单一皮鞋产量来说，森达目前已是当之无愧的世界第一。

　　对于产业多元化的问题，我们现在正在着手寻找和研究“替代产业”。多元化的关键一是选好阳光产业，二是选好高素质的职业经理人并给予一定的期股。就目前来说，森达多元化产业的舵手，都是各新兴行业的权威人士，各项产业的推进速度也都在预期之内，还没有出现影响企业核心竞争力的问题。　　

　　话题二：企业的生命周期如何延长？　　

　　记者：就像地球上的生灵万物，任何一家企业从理论上说都必须经历发芽、生长、发展、成熟、衰退、死亡的过程。就拿世界500强企业来说，每年都有上榜下榜，每十年都有关门、倒闭。您的森达集团如何面对这个定律？　　

　　朱相桂：您提了一个我不愿回答，但却又是任何一个企业家无法回避的现实问题。就拿制鞋业来说，从经济和社会发展的周期来看，我能保证在若干年内“红旗不倒”。但如果放眼长远，我不能指望传统的制鞋业能子承父业、孙承子业般千秋万代永续发展。我因此而经常思考这个问题。我有一个关于生命周期的“抛物线”理论，希望通过实践来求解“抛物线”理论的正确性。“抛物线”理论的核心有二：一是承认周期，二是希望企业在走向抛物线最高峰的时候，及时调整战略和思路，通过再造一条新抛物线的方法，让企业在最高峰时划出一条二度提升的轨迹。这也就是我在回答您第一个问题时提到的寻找“替代产业”的概念。“替代产业”对于森达来说，利润的新增极并不一定是我们的核心追求，我们现在做的，是培养、制造若干年后的领先优势。希望通过这样的再造，形成连续不断的上升型轨迹。森达目前在做的热电和生物工程等，都属于这一类型。　　

　　话题三：企业大了，如何避免“办社会”的矛盾？　　

　　记者：我们知道，如果没有森达，建湖县的经济发展在全省应该处于后进档次。我们来森达集团的路上，沿街看到很多森达“领衔”的小学、马路及各类公用设施。这让我联想到了以前国有企业发展到一定的程度时的办食堂、办学校、办医院、办体育等企业“办社会”现象。作为民营企业的森达集团，如何理解企业“办社会”的利弊？是一种自觉行为，还是一种迫就行为？　　

　　朱相桂：首先我们企业不赞成、也不会“办社会”。因为那是计划经济年代被实践证明是错误的方法，我们没有理由再去走那条死路。至于挂名森达的各类学校，那是我们主动捐资创办的，一来企业有责任对社会进行回报，二来企业未来的发展，需要大量优秀的本地人才，给孩子一个好的学习环境，也是给森达一个好的人才储备库。当然，我们也适当投资修桥铺路，为的是改善乡亲们的生活质量。建湖人培养出了森达集团，森达集团永远会记住这种养育之恩的。

　　但是所有的一切都有个前提，那必须是森达的一种自愿行为。作为一家企业，森达没有必要也没有职能来“办社会”。说句过头点的话，在建湖县和盐城市，许多领导都知道我朱相桂的“犟脾气”，事实上也从来没有哪一级的领导和哪一个部门来为难过我。话说回来，企业的发展，也得益于这样的好环境。　　

　　话题四：做CEO，如何看待比你能力更强的人？　　

　　记者：听说你的企业里有大量的博导和外籍人士帮您打工，在很多的专业领域，这些人的知识积累和专业素养可能远高于您这位CEO，您如何和他们相处。另外，作为森达的掌门人，每天肯定有很多要求同您见面，您如何选择接待对象？　　

　　朱相桂：过去，乡镇企业靠人海战术，现在不行了，农民军团是不能适应企业发展的。过去我们的企业以社员为主，讲的是土话，是建湖话；后业，全国各地的人才汇聚到森达，讲的是普通话；现在，森达有来自世界各地的人，讲的是汉语、英语、法语等世界语。我本人的文化程度并不高，就像我到现在还只会讲一口建湖话一样，但我们企业有大量有思想、有学识的国内外专业人才。

　　人才超越自己怎么办？没关系呀，只要你尊重人才、尊重知识就行，我每天都在和各种各样的人才打交道，事实上这么多年来，我脑筋里的那点货，就是和人接触的过程中学到、积累下来的。我还是那句话，我本人以前没有读过太多的书，但在办企业的这么多年里，大量的“外脑”，充实了我朱相桂的脑袋。所以，我每天只要挤得出时间，我会安排和各色各样的客人见面，这是我特殊的一个学习方法，你们这些文化人来，我特别想见，因为你们见多识广，能带给我大量的停息和许多新锐的观念。

　　在森达，我就是老板，在这里的博导，就是我的员工，我们有很融洽的劳资关系。我们森达有这么一句话：除了待遇留人、感情留人、事业留人外，还用共同价值观留人。　　

　　话题五：细节是如何决定成败的？　　

　　记者：朱总，不好意思，向您提个建议，今天我们到森达的大本营来参观，进会议室的时候，很多人都觉得房间里的空气质量很差，另外，在我上厕所的路上，我发现有一间杂物间的大门敞开，里面非常零乱地堆了一大堆建筑材料，还有就是厕所里的冲水设施坏了，小便池里有五个烟蒂。您是如何看待这样一些很微小的事情的？　　

　　朱相桂：真的很感谢你的建议。您提出来的这些事，让我想到国外的一位管理学家提出的一个观点：看一个企业管理是否先进，你只需要去看一下它的厕所管理水平就能知晓一切。我非常赞同这位学者的观点。如果连小事都想不到、或者管不了的人，你如何指望他能管好大事要事？说老实话，森达的底子是村办企业，现在本部的很多人，也都是本乡本土人，他们把平时生活中的很多陋习，带到了企业中来，这确是一个我们需要认真面对的问题。

　　一个小问题如果长期解决不了，那肯定就是一个大问题了，朱相桂最后这样说。（旁边有同仁交头接耳：看似一个小问题，明天某些人可能就此丢饭碗。）