经理的职能和权威

    美国著名的管理理论家，同时又是一个成功的商业人士。巴纳德在哈佛得到经济学奖学金，但在拿到学位之前，他进入美国电话电报公司，起初只是一名统计员。他毕生在这家公司工作，最终于1927年成为贝尔公司的总裁。

    尽管巴纳德是位典型的企业人，他的兴趣还是非常广泛。在二战期间，他是财政部秘书助理，并与人合作撰写了一篇构成美国原子能政策基础的报告。巴纳德还抽出时间参加了有关管理学的演讲，他的代表作包括《经理人员的职能》、《组织与管理》。美国《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的(具有)最大智慧的人”。

    巴纳德的专著《经理的职能》是一本关于管理问题的演讲集，这本书语言陈腐，但内涵丰富，能不时引起当代管理思想家的注意，并发现其可欣赏之处，1982年，在由彼得斯和沃特曼所著的畅销书《追求卓越》中，他们评论道：“该书思想博大精深，一时难以理解，尽管如此，他仍然是一座丰碑。”

    事实上，《经理的职能》中的许多观点都在现代管理中得到了呼应。例如，在巴纳德看来，商业组织仅仅意味着允许人们实现单独个体无法实现的目标。他把组织定义为一个“两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”，强调对这个系统要作为整体来看待，因为其中的每个组成部分都以一定方式与其他部分相联系，这其实就是如今被称为整体论的观点。组织是由个人组成的，组织要生存下去，就必须有两个或两个以上的人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动。个人对是否参加组织的活动可以做出选择，这种选择是以个人的目标愿望等为依据的，即要受到个人动机的影响。组织中的管理人员要通过改变个人动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现的。

    正式组织的要素

    作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了以下三个基本的要素：

    第一个要素是协作的意愿。组织是由个人组成的，组织成员愿意提供满足协作条件的劳动和服务是组织程序所不可缺少的，而协作的意愿意味着个人的自我克制、交出对自己的控制权、个人行为的非个人化等。没有这种意愿，个人就不可能对组织有持续的努力，就不可能将不同组织成员的个人行为有机地结合在一起协调组织活动。

    但是，不同组织成员的协作意愿的强度是不同的，同一成员在不同时期的协作意愿也是不断改变的，个人协作意愿强度的高低，取决于自己提供协作而导致的“牺牲”与组织因为自己的协作而提供的“诱因”这两者之间的比较。由于诱因与牺牲的尺度通常是由个人主观所决定，而不是客观的，比如有人重视金钱，而另一些人则可能更重视威望，因而组织为了获得和提高成员的协作意愿，一方面要提供必要的金钱、威望、权力等各种客观的刺激；另一方面要运用说服力来影响成员的主观态度，培养他们的协作精神，号召他们忠于组织、相信组织目标。

    共同的目标是协作系统的第二个基本要素，也是达到意愿协作的必要前提。可以说，协作的意愿没有共同的目标是发展不起来的。没有共同的目标，组织成员就不知道要求他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种回报，从而不会进行协作活动。组织成员对共同目标的接受程度会影响到对组织提供的服务，而且个人之所以愿意为组织目标做出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为意识到实现组织目标有助于实现他的个人目标。因此，管理人员的一项非常重要的职责，就是帮助组织成员加深这种认识，努力避免组织目标和个人目标的不一致或者理解上的背离。

    最后一个要素是信息的沟通。组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。没有信息沟通，不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的接受；没有信息沟通，组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度，也无法将不同成员的努力形成协作劳动。因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。

    经理入的职能

    大多数西方管理学者认为巴纳德思想的核心是关于经理人员职能的论述，不难看出，这其实是他关于正式组织和组织要素的分析的必然发展。他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是在一个信息联系系统中作为相互联系的中心，并对组织成员的协作活动进行协调，以便组织正常运转，实现组织的共同目标。因此，组织中的经理人员有三项基本的职能：建立和维持一个信息联系的系统，从组织成员那里获得必要的服务，以及规定组织的目标。这三项职能是相互联系和相互依存的。其中一项职能自动地产生着其他两项职能，并以它们为依据。事实上，这三项职能是无法分开的，共同为维持组织的正常运转而服务。下面让我们全面理解这三大职能：

    职能之一：建立和维持一个信息联系的系统。信息联系是复杂的正式组织的必要条件。因为，组织中的各个部分或要素必须连结为一个整体，共同的目标必须予以规定并使之为组织成员所接受，并使事情的进展维持恰当的次序。所有这些都涉及信息联系，所以，巴纳德强调指出，正式组织的复杂性使得有必要建立一个正式的信息联系系统，应当让每一个人都了解企业内部有那些沟通渠道和如何利用这些渠道，只有这样，全体人员才会统一在一个共同的目标之下，他还进一步要求沟通渠道应当是直接和方便的。

    巴纳德认为，建立信息联系系统的必要条件是找到担任经理人员的合适人员。要使信息联系系统正确地发挥作用就必须找到具有恰当品质和能力的人员来担任经理人员的职务，并激励他们来充分发挥自己的才能。经理人员的最重要的品质是善于领会到组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地进行工作。经理人员还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任。经理人员还必须忠诚于组织，愿意使自己的个人利益服从于组织的整体利益。经理人员所应具备的其他一些品质有：灵活性、有勇气、有判断力、机警、受过特别训练或有学习特别技能的能力。由于具有这些品质的人员较为稀有，因而一般组织都倾向于把经理人员的数量维持在最低限度，而雇佣大量专业参谋人员，以便在时间、精力、专业知识等方面协助经理人员。可见，建立和维持这样一个信息联系系统是需要有高度的管理技巧的。

    职能之二：从组织成员那里获得必要的服务。这主要是指：招募和选拔能最好地做出贡献并协调地进行工作的人员，采用维持组织的各种“手段”，比如士气的维持，诱因的维持，监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持，以此来维持协作系统的生命力。

    职能之三：规定组织的目标。巴纳德认为，规定组织的目标这项职能不是某一个经理人员能单独地完成的。组织的目标不但要由语言来规定，更要由行动来阐明，而组织中所有人员的行动的总体比语言更有说服力。一项组织目标只有被组织成员接受以后才是有效的。因此，组织的共同目标必须用各个部门的具体目标来予以阐明。这事实上就是把权利和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调而共同为组织目标的实现做出贡献。巴纳德在这里事实上已提出了“目标管理”思想的萌芽。

    显然，经理人员的职能并不是孤立存在的，而是整个组织的组成要素。所以，经理人员的职能决不限于决定各个部门取得效果的技术措施，而要领会、平衡、体察和合理安排。所以，与其说它是一种科学，不如说它是一种艺术。一般人难于理解这一点。因为，一个复杂组织的共同目标分解为其各个部门的具体任务。似乎只要各个部门有效地完成了其任务，整个组织就有效地实现了其共同目标。但是，协作系统中的各个部门是相互依存和相互影响的。每一个经理人员在采取行动以前必须考虑到它对其他部门的影响，考虑到它的副作用。某一行动也许对本部门来讲是好的，能够有助于本部门完成任务，但可能产生副作用，会对整个组织造成损害。所以，经营管理过程就是要把各个部门结合为一个整体，要在部门利益同整体利益之间找出最有效的平衡。从这种意义上来看，经营管理过程主要不属于理性的范畴，而属于艺术和道德的范畴。

    管理者的权威

    巴纳德并不满足于对经理职能的理论概括，他还深入研究了经理人员的权威问题。他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。那什么是权威?他认为，权威存在于组织之中。换句话说，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。因此，指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。一些人失败，是因为他们不能在组织内部建立起这种体现权威的“秩序”。当多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不复存在了。个人承认指示的权威性并乐于接受指示是有条件的：第一，他能够并真正理解指示；第二，在他做出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的；第三，他认为指示同他的个人利益是不矛盾的；第四，他在体力上和精神上是胜任的。

    人们常常认为，管理者有了权力一切都好办。其实不然。人们常常看到这样的事实：同是厂长，有的在员工中权威很高，他的各项行政指令落实得很好；有的虽然三令五申，却没有人理会。可见管理者的工作并不完全取决于权力因素。究其原因是多种多样的，其中一个重要的原因就是缺乏权威。缺乏权威的管理者下属人员是不会从内心佩服他、理解他、拥护他的，而会对他产生厌恶、反感、蔑视的情绪。这样，势必会造成管理者有权力而不能正常行使的局面，脱离权威的权力是难以发挥出理想作用的。相反，如果被管理者从内心钦佩和拥护管理者，他们就会乐意去接受管理者的指示。按照管理者的要求去做，从而使管理者的权力得到充分的发挥。由此可见，权威是比权力更为重要的因素；权力仅占次要地位。如果一个管理者的权威高，那么他使用权力的效果就较高。反之，他的权威较低，他使用权力的效果也随之降低。

    有人会问：既然权威的决定因素存在于被领导者之中，能不能实现组织内部的协调一致和团结合作呢?巴纳德给了我们肯定的回答。首先，建立和维护威信的最重要原则是不要发布无法执行或得不到执行的命令。有经验的经理人员都懂得那样做只能导致权威的削弱，破坏纪律，影响士气。重要的是当经理人员需要发布有可能难以接受的命令时，事先进行必要的说明和教育，采取必要的刺激积极性的措施，以防出现有损权威的现象，确保命令得到执行。一些缺乏经验的基层经理人员由于不了解这一原则，结果导致他们领导下的组织出现混乱局面。有经验的经理人员有时候由于失去自制力或滥用职权，也会发生类似问题。这就是常说的“滥用权威”。

    尽管成功的经理们在其职业生涯中期已拥有相当大的权力，但是由于他们所处的特定环境，他们仍常常感到自己处处受挫，没有足够的权力有效、尽责地履行职责，不能真正地发挥领导作用。有些人虽然当上了首席执行总裁，拥有一切资源和权力，他们仍然缺乏解决重大问题必需的权力。说穿了，就是权威不够。

    出现这类权力问题的原因有很多。有时候——特别是在一个人职业生涯的初期——有的人一下子被提升到一个他们不具备相应能力的高层职位，这时他们必然表现不佳，而且常常滥用权力。

    但是说到底权威最终决定于个人。如果上述“职位权威”一旦暴露出无能，无视客观条件而滥发指令，或者“领袖权威”忽视群众的意愿，权威就会丧失。所以，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断。当然，生活中常有这样的情况：一些人具有广博的知识、远见和能力。又能审时度势，做出正确的判断。虽然他们并不处于经理人员的领导岗位上，但他们提出的意见经常被采纳或运用，这些人具有影响力，而不具有权威。在通常的情况下，提出指导组织行动的意见，应该是被赋予领导职位的人的责任。领导者把学识和才能化作组织的具体行动，对于建立起组织的权威是至关重要的。也就是说，不担负相应的领导责任，就不能具有相应的权威。

    无论如何，以巴纳德为代表的社会系统学派是当代西方较早出现的一个管理理论学派，这个学派的创始人和最重要的代表者巴纳德是一个很严肃的西方管理学者，提出了有关组织和经理人员职能等许多值得注意和参考的观点。同时有提出了一些树立领导权威的中肯的建议。他是这样告诫我们的经理们的：“经营管理的过程就是领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形势——这就是管理的艺术。”