大头鞋业开遍安徽

    大头鞋业开遍安徽 

    合肥人十有八九都知道大头鞋业，老百姓买鞋自然忘不了到大头鞋业的连锁店逛逛。记者走进位于合肥步行街西端的大头鞋业，被人山人海的场面震住了。中午时间，这家连锁店二楼的平价区内生意十分红火，顾客就像赶集一样，营业员忙得不亦乐乎。记者目测了二楼的面积大约有400多平方米，男鞋、女鞋、童鞋品种齐全，试鞋的顾客不断。再看鞋子的价格主要集中在100-200元左右，非常适合大众消费。 

    这家大头鞋业连锁店共分三层，一楼为精品区，二楼为平价区、三楼为特价区，价格层次分明。记者通过一楼精品区的店长了解到：在人员配置上，一楼精品区多数是从业经验丰富的营业员，因为在精品区购物的消费者在选择上花费的时间相对要多，顾客的要求也多，精品区顾名思义需要精挑细选；二楼的人流量与成交率是最大的，其经营特点的短、频、快，要求营业员跟得紧，拿鞋速度快，在人员配置上也是最多的，店长在这里巡店的时间也是最多的；相比之下，三楼的特卖区顾客比较少，人员配置也是最少的。记者特意向她询问了营业员的激励管理制度，她告诉记者：营业员以组为单位进行管理，每个楼层的店长对营业员负责。工资结构基本是底薪提成加奖金，组与组之间还会出现业绩的评比竞争。多劳多得，以业绩确定收入状况，保证了营业员在销售过程中的高度自觉性。记者注意到，在这家连锁店的四楼专门设立了售后服务处，聘请了专人对鞋子进行保养与修理，顾客只要凭票就可以享受正常的免费修理。 

    在记者对大头鞋业的经营状况有了一定的感受后，联系到了大头鞋业的有关负责人刘杰先生，他作为大头鞋业的创始人之一，为记者讲述了大头鞋业的发展历程与经营思路。 

    大头鞋业是由国有企业鞋业部的四位青年人创办起来的。1996年，包括刘杰、林艳在内的四位合作者在合肥市开起了首家大头鞋业，当时的品种远远没有现在的丰富，进入的品牌有限，鞋业超市的发展前景成为四人奋斗的动力源泉。大头鞋业走到今天，不仅扎根合肥而且向周边地、县级市以连锁的方式进行辐射。目前在安徽省合肥市就有八家连锁店，其他周边城市有六家店，并且在江西南昌开设了南昌分店，可以说大头鞋业连锁超市已经具备了一定的规模。 

    做到这种规模，但刘杰的言行一直处于低调，他认为大头鞋业连锁超市是顺势而生，目前取得的成就，也是凭借几个合作伙伴务实的精神所打拼出来的，没有什么值得炫耀的地方。他进而对记者说，目前建立连锁店主要以自营为主，每在一个城市开店投入都非常的大。现在好的地段十分难找，这同鞋业超市规模化的运作有很大的关系。大头鞋业在操作思路上坚持稳步求进的原则，并不急于求成。刘杰清醒地意识到，连锁经营的内部管理问题必须跟的上公司的发展速度，如果管理出现问题，将直接影响整个操作环节。大头鞋业对营业员的管理非常地重视，坚持公平、公开、公正的原则，制定了相关的制度来确保超市与供应商的利益。刘杰常会出差考察各地的工厂，寻求志同道合的战略伙伴，他认为，目前以温州品牌为代表的制鞋企业，其营销经理的流动频繁，很难建立起长期的合作关系，这种局面希望通过大的舆论氛围能够得到改善，以稳定供应链，实现厂商的双赢局面。 

    大头鞋业，可以学到的四招 

    在鞋业销售的终端，大型商场已经占据主流地位，并逐渐由一线市场向二级市场扩张；鞋业品牌专卖店处于争夺优势市场资源的局面，有实力的品牌纷纷组建自营店来直接掌控终端，战火向地、县级市场蔓延；鞋业超市作为又一终端业态，它在二、三级市场的迅速发展，为鞋企迅速提高市场占有率注入新的活力，成为一些品牌迅速拉动销量的首选，而它作为销售平台的不稳定性，尤其是进入高峰期的快速衰亡，使得许多供应商变得十分谨慎，轻易不肯出牌。

    鞋业超市多为几个人合伙运作，对操作者的资金实力与运作水平提出较高要求。鞋业超市要选择人流量大，规模大的场地，这对资金实力的要求比较大，通常采取滚雪球的方式，在某个基地做成熟后，向周边地区进行复制。操作这样的超市首先要处理好与供应商之间的关系，前期可以要求供应商少量的铺货，后期建立起信任关系后，铺货的额度相应的增加，实行销售后付款。鞋业超市在操作上通常是直接从厂家拿货，平价出售，让利于消费者，由于一些一线品牌实行区域独家代理制，所以同这些品牌合作要通过代理商这一层。鞋业超市的市场定位在二、三级市场的大众消费。 

    鞋业超市的货源组织通常采取统一采购、统一配货，在总部设有物流中心。超市内部营业员的管理也很重要，营业员的职业化很大程度上取决于鞋业超市内部的激励与管理。由于营业员服务于鞋业超市，自身对品牌缺少情感上的认同，认为自己随时会被调到其他岗位，所以在某些时候会因为追求利益而推荐其他品牌，营业员自身对品牌的认识度不是很高。 

    大头鞋业可以在合肥市内开设八家连锁店，说明它在连锁经营的管理上做的很扎实。鞋业连锁经营的方式在今后的发展过程中，需要注意四个问题： 

    一、进货不宜强调多品种。在当前连锁企业数量众多、网点众多的时期，鞋业连锁企业一定要结合自己的经营环境与市场环境来制定进货量。不要过于强调其所经营品种的量要达到什么程度。要控制好所经营的品种和数量，这是与供应商讨价还价，压低进货价的最有效方法。所经营的商品的量控制的好，才能达到多量购进、低价位购进的目的。做到了以量取胜，就达到了低价格销售的最终结果。 

    二、配货中心要以现金方式操作管理。一些鞋业连锁企业在有的地区采取配送方式，但在管理上要采取“即时清结”的手段来完成。内部要采取送货付款，货款不欠，当日结算等方式来管理。这样的管理运作方式，能有效的控制独立的连锁部门在自管自营、自负盈亏上担负责任。如果发生因经营不善，造成亏损现象时，也不会由此涉及到其它的连锁门店。要做到对内不馀销商品，绝对的独立经营与相对的连锁方式相结合，才能真正达到占有一方市场，经营一个超市，效益不断提升，实力不断巩固的目的。 

    三、发展求稳。现在各地的商业氛围趋于完善，经营成本在不断增加，连锁经营的战线拉得太长，容易造成资金链，管理链的断裂，发生连锁反应。目前，一些大型商场在积极寻求拉闸放水往中型城市走，而鞋城最为强劲的对手在销售渠道上是专卖店，一招不慎，满盘皆输。鞋城在业态上与商场斗，在渠道上与专卖店斗，不可不慎。 

    四、用人求衡。天下不患贫而患不均，鞋城能取得发展很重要的一点便是用人。大头鞋业在用人方面对我们很有启发。首先是人力格局。一楼人精，二楼人多，三楼人少，布局道理案例中已经讲过，这一点对商场与专卖店也很有借鉴意义：人员的配置要针对不同层次的消费者，不同的购买特点。什么地方需要多派人，什么时候需要多派人，都要综合考虑；其次是激励制度，造成销售精英离职的最大原因不是收入低，而是业绩突出的人与能力一般的人获得的收入是相同的，从而造成了人员心态的不平衡。对此，需要制定灵活地绩效管理方法。