领先战略：安踏的品牌魔方
时代正处在多端变化的过程中，新环境、新科技、新材料、新经济的冲击和碰撞改变了以往的一切。企业也处在这种不确定的环境中，营销开始失效、资金流面临重压，盈利模式开始不灵光！
当不确定性成为常态时，对于企业而言，最好的应对方法就是回归到经营本质的基本面。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。鉴于此就要提升企业的盈利能力和创造顾客价值。
笔者将以本土运动品牌安踏作为案例，进行分析。阐述如何形成领先的规律，全面诠解领先之道的魔力，以及领先优势如何造就安踏低成本的竞争战略优势，以供读者借鉴参考。
产品多元化夯实竞争基础
营销大师菲利普·科特勒说：“一个伟大品牌的核心是伟大的产品。产品是市场上最重要的元素。一般来说，市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。”
安踏正是秉承这句话的真谛，于2001年率先实施产品多元化的产品策略，开始步入运动服装、运动装备（运动配件）等服饰系列产品领域，此时的同城兄弟却还沉浸在收获的愉悦中，事实证明当时安踏的决策是正确的。它的产品多元化，不但为渠道建设起到最大的助推力，并使之健康化；也提高了单点的盈利能力，使现金流良性化，在打破开店容易持店难的窘局上更是功勋卓绝。从另一个角度说，为消费者在终端上提供多样化的选择，大幅度提升了顾客的忠诚度。产品多元化的实践，为安踏快速切入和深入市场，以及品牌资产的增殖和竞争优势的形成，奠定了扎实基础，从而大大地创造了增强赢利能力和市场认同力。
渠道整合创造顾客价值的核心能力
安踏的品牌成长，遵循产品被市场认可和渠道建设并重的市场规律，所以它能以渠道建设为核心，以四两搏千斤的功夫建立自己完善的营销网络体系。
从1991年开始安踏着手在全国范围内布局，用八年时间建立坚实且完善的销售网络体系，完成了第一步的布局系统。这第一步为未来品牌的快速发展铺平了道路。1999年延请品牌代言人开始品牌推广，以品牌拉力快速带动渠道建设使之完善。让品牌推广落到实处，这样两者交相呼应，产生了强大的品牌覆盖力。2001年安踏重新规划、界定销售网络体系。对整个销售体系进行了全面完善，从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。
2006年市场态势发生变化，安踏把渠道的重心转移到旗舰店的建设上来，作为渠道战略，重力推进整体市场终端升级运动。旗舰店作为展现自己实力形象的主要手段之一，其魅力之大、营业力之强，真可谓是重塑市场的巨型锐器。新近安踏传出消息，每年将花三个亿以上资金投入在全国各大主要城市建设旗舰店。打造一种以休闲空间、文化体验和俱乐部等相结合的多元功能的体验会所。且将于2007年五一节前，实现“一个大城市有一个安踏旗舰店”。这种时刻为顾客创造参与和提供独特价值的形式，透过旗舰店的渠道模式来完成，将形成市场的核聚变扩散力，成就安踏基业长青。
科技领跑实现新经济的竞争优势
科技是第一产品力，揭示出了科技对产品的重要性。
从2004年开始，大地就掀起一场科技热的浪潮。科技改变商品，改变了人们的生活方式和价值主张，成为未来生活的主流文化。
安踏听到了市场的呼声，着力产品的科技化。安踏总裁丁志忠说：“技术研发是产品的生命线，科技是安踏的命脉。”为此于2005年设立“安踏运动实验室”致力于脚型结构、运动工学和新科技的研究。例如：于2006年上半年在国内首先推出“A-FORM”足弓避震跑鞋系列,这是安踏最新的科研成果。这款鞋的畅销，引起了国内其他品牌的纷纷效仿。在新经济的今天，产品的生命周期越来越短，而科技的创新，则铸就了领先的优势和主导着竞争的差异化。因此，更要依赖科技创新和技术进步，才有可能实现在新经济时代中永立涛头！
专业运动力拨体育营销头筹
根据本土不规则市场的需要，安踏公司开始重新思考。品牌定位由原先的运动休闲过渡到今天的专业运动；品牌的核心价值也从原来的“我喜欢，我选择”转变为“Keepmoving永不止步”。品牌传播也从“明星代言+CCTV5”的模式转变为多元化的事件营销的品牌传播模式。2006年初，安踏公司再度进行品牌定位，确定走专业运动路线。“我们新的使命是让超越自我的体育精神融入我们的生活，对强调专业形象的塑造更明确”，丁志忠说。例如：签约代言人，从1999年开始，代言人有孔令辉、巴特尔、王皓、冯坤等运动员，这些运动员的运动精神和运动价值观，为安踏品牌价值注入勃勃生机。从品牌传播的角度而言，专业品牌要求相匹配的专业的事件营销来塑造，专业的事件营销要求相应的专业产品来支持，专业产品需要专业的传媒来推导。这一原则现在成了安踏品牌传播的模式。它的体育营销活动有效地引领了本土运动产业的发展,以及提速了本土运动品牌的专业化和国际化的进程！
策略联盟打造强势品牌航母
现在的经济特点表现出来的是规模化和微利。规模化优势就要求进行资源的整合，企业间进行优势互补、联合成一体，打造航母核心优势。安踏公司于是开始实施品牌联盟战略，强化和完善核心竞争能力。具体的实施联盟战略，主要有如下两方面：
1、产品联盟
为推进产品多元化的产品策略，必须整合上游供应商等资源的优化和重组，安踏采取了策略联盟的路线，目的是为了使产品有竞争吸引力。比如，安踏篮球鞋的生产，早期与寰球鞋业合作，现在有与广东的宝元集团合作，形成优势联盟。因为这两者提供商都曾给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做代工。在不涉及知识产权的前提下，安踏与耐克在国内几乎采用相同的生产线进行生产，只是制鞋材料略有不同，。服装与配件的产品，也是如此，暂不赘述。
2、品牌联盟
晋江运动品牌的经营者大都没有共同价值观，没有标准，甚至藐视权威，大家各居山头，没有办法形成联合打拼的共同体。在这种状况下，安踏却能跳出怪圈，走出晋江，伸出双手创造资源丰富的合作海洋世界，抢得先机。
3、赛事联盟
2004-2008年联盟乒乓球和排球运动，是为捕捉奥运商机的积极备战；在提升安踏品牌认知度和保鲜度上起到巨大的光环效应。
发攻顶级联赛CBA和CUBA,从此安踏进入一场高端篮球运动资源的争夺战，以及掀起本土品牌对抗国际品牌的反击战，推进了篮球精神与安踏品牌精神再一次大融合。
走出去演绎全球化传奇
安踏于2001年就铆定了走出去的国际化策略方向。对于国际化的做法，安踏走一条务实之路，采取追随、创新、挑战的态度
经过三年的市场拓展，安踏在俄罗斯市场份额占据第一。2006年，相继在新加坡、希腊、台湾等国家和地区开起专卖店，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。2006年年底，安踏又在菲律宾开设分公司。安踏现已成立海外事业部，在海外市场的拓展方式都是采用设立分公司制，重心是以品牌行销国际市场。
实现国际化的另一条途径就是收购国际品牌。现在安踏进入创新的冲刺阶段。在未来三年内安踏将收购国际前15名的运动品牌。寄言安踏演绎运动品牌全球化，一路走好！
结语
竞争的选择原则是先者生存，速者制胜。所以说，把握领先竞争战略，就是把握竞争的核心力。透过研究安踏品牌的领先之道，希望本土运动品牌的品牌主或经营者在不确定性成为常态时，应该做到能够确定变与不变的要素，做好企业的基本面，加上速度的因素，实现快速反应，成就加速度奔跑的品牌梦想！
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