江淮“内生”赢利机制

    2005年，我国汽车行业整体增速放缓，全国14家重点汽车企业中，惟有高举自主品牌的安徽江淮汽车集团有限公司一家保持利润增长，并且增长幅度超过了30％。江淮的成功依靠的是管理机制的创新，这种“内生”机制，使得江淮无论在“顺市”还是在“逆市”的环境下，总能应对自如，抢夺市场先机。

　　从1996年开始，江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程。

　　江淮实施由塔基、塔身和塔尖三部分组成的金字塔型学习力培养工程: 塔基指全体员工。要求员工每周工作40小时。利用业余时间或节假日集中学习4个小时；塔身指中高层干部。集团每年分批选送中高层干部到公司的学习基地封闭式学习一段时间，对其进行管理能力、创建学习型组织等内部的培训。江淮还把参与轮训作为中层干部下一年继续聘用的必要条件之一; 塔尖指高管人员和学科带头人，集团对他们进行重点培养。

　　系统培训侧重于个人能力的提升，为把个人的学习力转变为组织的学习力，江淮有意识地推进各种类型团队反思、反馈和共享系统的建立，形成全方位沟通渠道。江淮通过案例分析会、深度畅谈会、标杆学习和顾客满意度调查等活动，培养员工反思的习惯。通过反思，由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”；由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”。