中国鞋企“走出去”情况独家调研
江、浙地区的制鞋企业是制鞋业中的一个重要群体，尤其是他们的国际化经营更是各具特色、令人注目：康奈集团与海外温州人合作，以品牌专卖店方式主要在发达国家的大城市销售；奥康集团在直营专卖店方式失败后，与意大利高档品牌GEOX建立战略联盟，借外方的销售渠道在全球销售自己的鞋类产品；哈杉鞋业则是通过在尼日利亚投资建厂、收购意大利威尔逊公司等方式，整合相应的经营资源；而东艺是一家靠边境贸易发展起来的企业，其国际化经营主要以产品出口贸易和营销的方式来进行；好兄弟通过典型的跨国经营，充分利用了浙江半成品生产的成本优势，有效地降低了经营成本，同时避免了反倾销的麻烦。
康奈：以海外专卖店走世界
1979年，郑秀康33岁时做出了一个决定：学做皮鞋。尽管当时许多人认为这个决定并不合适，但在9月28日郑秀康还是做出了自己第一双皮鞋。3个月学徒成功，他开始了自己的制鞋生涯。
1987年8月8日发生在杭州武陵门广场的“火烧温州劣质皮鞋”事件，是温州制鞋企业的一个“拐点”。无奈当中，郑秀康只好借上海一家小皮鞋厂的牌子生产皮鞋。
借牌的3个月，也是郑秀康反思并寻找未来的3个月。思考的结果是：必须学习先进的企业和技术，否则工厂难以生存。思考之后马上行动，1989年郑秀康首先到先进的制鞋基地———广州，然后再到世界著名的制鞋基地———意大利学习先进的制鞋技术和工艺。正如学徒成功使郑秀康创业一样，外地和外国先进技术的学习使郑秀康的制鞋事业进入到一个新的阶段。
外出学习使郑秀康认识到，品牌要靠质量支持，而质量需要先进的设备和技术。尤其是1991年的东莞台商工厂之行，郑秀康亲眼看到与先进水平的差别，毅然决定投资120万美元引进台湾、意大利的先进制鞋设备和技术，在温州制鞋业界率先实现机械化生产。1990年，康奈集团的组织形式变更为公司制，名称变更为“长城鞋业公司”，品牌注册为“康奈”，生产方式从手工生产转向机械化生产。
1996年，针对国内皮鞋市场的变化，康奈开始逐步退出批发渠道，以连锁专卖方式在国内市场从事销售。
2000年，康奈正式成为世界著名的鞋类专业认证机构英国SATRA组织的第一个公司会员，确定了以建立专卖店的方式来实现创世界名牌的目标，从而使其进入到国际化经营阶段。
至2005年，康奈海外连锁专卖店达100多家，其中意大利9个城市开了17家。基本完成了当年确定的“十五”规划目标。
据最新报道，康奈集团在“十一五”期间的目标是海外专卖店数量达到1000家。同时，又提出了进入国外主流销售渠道的新方式。2005年12月，康奈与法国百货连锁商店ADVANCED VI－SION签署合作协议：康奈皮鞋在今后5年将进入欧盟200个中高档商店。这表明康奈将在欧洲的零售系统和批发系统同时推进，康奈集团的国际化面临新的挑战。
康奈集团的国际化战略是从鞋业价值链的下游———销售领域开始的，地域市场是从法国、美国、意大利等发达国家的大都市开始的，拓展市场的方式是国内生产，出口到目标国家，再由康奈品牌专卖店对外销售，品牌专卖店由当地华人华侨、主要是温州人来经营。
在海外建立品牌专卖店，通过专卖店方式销售国内生产的产品，在制鞋企业中，康奈集团是第一家，而且到2005年底规模已达到100多家，数量也是最大的。康奈集团计划在“十一五”期间，将1000家品牌专卖店作为目标，更是肯定了这种方式。值得注意的是，康奈集团的国际化战略目标中，除创国际名牌之外，就是品牌专卖店的数量。我们认为，康奈集团在今天应该重新审视国际化战略的目标体系，品牌专卖店数量不宜单独作为一项战略目标，它容易导致为建店而建店的行为；创国际名牌的目标必须进行细化和量化，制定出具体的指标体系来支持创国际名牌的终极目标。
奥康：探索国际化新模式
1988年，王振滔以3万元资金起步，从卖鞋开始步入鞋业，在家乡创办了永嘉奥林鞋厂，现在的奥康集团。2005年，奥康集团工业销售产值首次突破20亿元，成为温州制鞋业9个超过10亿元企业中的惟一超过20亿元的企业。
2003年，奥康集团与意大利GEOX正式签约，在营销和生产等领域展开全面合作，开始新一轮的国际化探索。这个合作被上海交通大学副教授阎峰称为“中外合作的第三种模式”。前两种模式是OEM（贴牌）模式和中外合资合作经营模式。如果从国际化发展的角度看，奥康集团与GEOX公司之间的合作是一种典型的战略联盟。作为一种国际化发展方式，发达国家的企业从20世纪末以来广泛采用战略联盟方式，而企业却较少采用。奥康集团在制鞋业是第一个以战略联盟方式开展国际化经营的，是一种创新，是在全球化条件下、立足于本土的一种国际化新模式的探索。
“我们的合作是标准的五五开、双赢。它从得到市场，转让一部分生产给我们做代工，得到的是低成本的生产供应商；而我们得到技术、设计、工艺，还有市场网络。无论从哪个层面来看，我们都是大获全胜。”2003年，王振滔说。
从合作双方的实力来看，意大利GEOX公司是欧洲第一、全球第四的高档品牌制鞋企业，奥康集团是前三位的制鞋企业，尽管实力相差很大，但相对于本地市场而言，可以说是实力基本上“门当户对”。正因为这样，GEOX公司才选择奥康集团为合作伙伴。但是双方在充分利用对方提供的合作资源的能力差距较大，也就是说GEOX公司“借”奥康集团“道”的能力远强于奥康集团“借”GEOX公司“道”的能力，这种能力差距将会导致双方不同的合作效果。
认识到这个问题的存在，并不是要否定这种战略联盟的方式，恰恰相反，正是认识到问题进而解决问题，使这种合作方式的全部效果发挥出来。
尽管从规模和实力看，奥康集团在制鞋业的位置靠前，但从国际化发展角度，奥康集团是一个后来者，也就是说，在奥康集团国际化起步的1998年之前，已有制鞋企业开始了国际化。有所创新，与其先行者形成差别化是后来者战略的基本法则。奥康集团的经历也证实了这一点，刚开始，奥康集团主要采取了一般化的国际化方式，例如OEM、代理以及海外专卖店等，但成效一般，尤其是海外专卖店全部撤出。2003年的战略联盟方式———国际化是一种创新（在制鞋业范围内），也是适合奥康集团规模和实力的一种国际化探索。
好兄弟：典型的跨国经营
1988年，16岁的李传法自己筹办了一家小鞋厂。尽管当时浙江鞋在国内市场信誉不佳，但通过5年时间的努力打拼，李传法还是成功地完成了第一桶金的原始积累。同年，他把鞋厂转给他人，自己到上海创办了一家物流公司、在乌鲁木齐创立了皮鞋销售公司，做起了边贸生意。而后，他再把事业重心转向了欧洲，先后在捷克、罗马尼亚、匈牙利等东欧国家设立过销售公司。在异地创业的经验，为李传法后来在异国的事业发展奠定了基础。
欧洲经商的历练，使他更多地了解了欧洲市场：“几乎在欧洲的任何一个市场，我们的制鞋企业都面临这么一个怪圈：哪个地方利润高，你做不到两年就会有大批的人蜂拥而至，产品越来越多，然后是积压、甩卖，最后把这个市场搞得无利可图。”
怎样才能实现自己创办企业的梦想？李传法将埃及作为自己海外创业的第一个根据地———2000年注册公司，2001年5月决定建厂，2002年10月开始正式投产。
他为什么会选择埃及？“首先，埃及同一样，是一个拥有古老历史的国家，也是北部非洲最大的一个发展家。埃及拥有7100万人口、100万平方公里土地、相对廉价的劳动力和潜力巨大的市场。其次，埃及横跨亚、非两大洲，地理位置优越，是阿拉伯世界的重要国家。并且在经济上是进军非洲及中东市场的天然跳板。第三，拥有比较有利的投资软环境，包括当地的政治和政策、人力资源等。最后，也许是最重要的，当时埃及鞋类市场中，产品相对较少，更没有人在此投资建厂。”
后来的发展证明，李传法选择埃及为海外第一个根据地是合适的。与其它鞋类企业主要集中在美国、日本、俄罗斯、欧洲、中东等市场不同，李传法选择非洲的埃及的确有过人的眼光和洞察力。
好兄弟鞋业的价值链分布在与埃及。国内工厂生产半成品，然后将其出口到埃及（与成品鞋相比较，可减少关税），半成品在埃及兄弟鞋厂制造出成品鞋（与产品直接出口相比，可避免反倾销的处罚），然后再通过当地销售商在当地市场销售（与自己销售相比，产品能够更迅速、大规模地进入当地市场）。
在当地市场营销中，李传法改变了当地上门推销，并且习惯赊账的销售模式，而是找到具有一定实力的批发商，与之达成长期协议：由批发商购进大批货物，再与销售商接触。这样，“兄弟鞋业”和买家之间建立起了“一对一”的供货和支付关系，不仅解决了资金回笼问题，还为今后发展奠定了基础。
这是一种典型的跨国经营方式，它充分利用了浙江半成品生产的成本优势，有效地降低了经营成本，同时避免了反倾销的麻烦。更为重要的是，好兄弟鞋业的产品用自己的品牌，进入到了埃及当地市场。
2002年10月，投产的兄弟鞋业埃及股份有限公司，全年销售额不过100万美元，第二年就跃升到了500万美元。2004年这个数字又猛涨到1500万美元，销售量多达300万双。埃及全国人口7000多万，除去南部干旱地区2000万人常年穿拖鞋外，几乎每十来个成年人中就有一个穿着兄弟公司的鞋子。也就是说，兄弟鞋业占有目标市场的10％左右。
目前，好兄弟鞋业在埃及市场的销售渠道是通过大批发商建立合作关系，而李传法的未来构想是建立专卖店（点），无论专卖店是自己建立还是合作建立。好兄弟鞋业的销售渠道出现了两种不同的类型。不同类型的销售渠道需要不同的管理资源和能力，专卖店式的销售渠道对李传法和好兄弟鞋业而言，则是一种全新的销售方式。
森达：双向OEM国际化
1996年5月16日，江苏森达集团董事长朱相桂作为惟一代表，参加了意大利21世纪世界鞋业发展战略研讨会。
2005年8月21日，企业联合会和企业家协会发布2005企业500强及制造业、服务业500强排行榜。森达集团名列制造业第88位，成为皮鞋业惟一进入制造业百强的企业。
与国内制鞋企业相比，森达集团的国际化战略具有三大特点：
一是以人为本。首先，森达招聘一批国际鞋业设计大师，在广州建成了国内最大的鞋业研发基地；其次，又向世界一流设计大师“借脑”组建了拥有50多名来自意大利、西班牙等欧洲国家和港台地区国际设计大师组成的“智能库”。再者，上海永旭公司让出20％的股权，在全球范围内招聘职业经理人。
二是双向OEM。制鞋企业接受外国订单，以OEM方式提供产品，以外国品牌在市场上销售的方式比较普遍，森达集团也是这样。与其它企业不同的是，在接受外国订单的同时，森达集团自1998年开始就向意大利著名制鞋企业发单，由后者以OEM方式提供产品，以森达品牌在国际市场上销售。尽管目前年产量只有100万双的规模，但其国际化方式创新的意义是重大的，对森达品牌价值的提升是至关重要的。
三是以国际合作为基础从事多品牌经营。森达集团的皮鞋品牌多达6个左右，在制鞋业界是最多的。大多数企业只拥有1个品牌，少数企业拥有2－3个品牌。这种多品牌战略与森达集团在市场第一位置是密切相关的，也就是说只有实力、规模、市场占有率居领先位置的企业，才有能力面对不同的细分市场，推出不同的品牌。森达集团的多品牌经营主要是依靠国际合作来实现的，具体方式有：品牌代理、合资合作等。
哈杉：以品牌为核心
哈杉鞋业在经历了两个成长阶段———做鞋和卖鞋后，目前正在进入第三个阶段———研鞋阶段。哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂。1991年7月，一个叫王建平的人开始了他的独资创办。当时，那只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。
2001年底，王建平提出品牌嫁接的方式并获得董事会同意。由此，哈杉进入品牌经营时期。
机会总是青睐有准备的人。正当王建平为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了他的视野。经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。
以温州为代表的鞋类企业在国际市场普遍采取的是———撇脂战略。这种战略侧重于用最小的营销努力和代价来取得销售上的成果，是在一个大市场上获得小份额的一种手段。鞋作为一种日常生活用品，拥有巨大且稳定的市场需求。鞋类企业由于其资源有限，处在企业生命周期的成长阶段，其有效的战略就是在国际上若干国家和地区的市场上实施撇脂战略，所谓“鞋蝗虫”的本质正是如此。
撇脂战略的优点在于企业可通过这一要素在投资和参与度最小化的情况下产生销售成果。但其缺点也是明显的：会使企业不能把市场的潜力完全地开发出来，同时使企业在与采取渗透战略的企业的竞争中处于劣势。
王建平领导的哈杉鞋业，在2004年以前，在国际市场上一直采取撇脂战略，而且是一种游击式的撇脂战略。哈杉在许多国家市场上做过销售，而且是以最小的营销努力来做的。在进入某个国家的初期，由于竞争企业不多，大家均有较好的收益。但随着竞争者日益增多，产品价格日益下降，利润也就难以保证。在这种情况下，它们只好撤出该国市场，再进入另一个国家市场。在新的国家市场上，上述竞争状况及后果又重演。最后，鞋类企业永远处在同质化、低水平、效益低的状态。
王建平的品牌战略正是针对这种状态，并且试图改变这种状态而提出的。实际上，哈杉鞋业正在国际市场上开始实施渗透战略。这种战略转型，在鞋类企业中并不多见。
收购威尔逊公司和尼日利亚建厂正是哈杉鞋业渗透战略的两大措施，统领这两大措施的是以品牌为中心的全球资源整合战略。
从理论上来讲，跨国经营的方式不外乎以下三种：新建、并购与合作。三种方式各有利弊，各有适用条件和局限性。
此时，王建平提出了另一种模式：在跨国经营中，三种方式同时使用，可称其为“三管齐下”策略：在研发领域，哈杉鞋业采取合作联盟方式；在生产领域，哈杉鞋业采取新建和收购两种方式；在销售领域，哈杉鞋业采取的是并购方式。
从“三管齐下”的战略布局来看，哈杉鞋业的全球资源整合已有一个雏形。但哈杉未来面临的挑战更是巨大，其中最核心的问题将是哈杉的国际经营组织能力。
东艺：边贸先导的国际化
1986年6月，陈国荣创办东风工艺皮鞋厂，注册资本4．6万元，10来个职工，日生产皮鞋20多双，产品无名无牌，仅是一个小小家庭作坊。一年后，遇上了杭州市武陵门广场的“火烧温州劣质皮鞋”事件，东风的生产和经营处在维持状态。直到1991年9月成立了中外合资的温州东艺鞋业有限公司，陈国荣以其经营资产投资，注册资本达到38万美元，才成为一家颇具规模的皮鞋生产企业。这个时期，东艺的皮鞋产品一直在国内市场销售。
1992年，一次偶然的机会改变了“东艺”的成长路线，再加上陈国荣的市场判断力和不断变化的经营手法，使东艺走向以俄罗斯市场为主的边贸国际化阶段。1992年1月，一位做了十多年贸易的港商曹家帆回温州探亲，看到东艺女鞋质量和款式都不错，就带了几双回香港，与他的比利时客户取得联系，顺利拿到了出口订单。这第一批出口订单的最终下单人是俄罗斯客户（当时的陈国荣并不知晓）。在完成这个订单之后，东艺公司剩下一批大号的皮鞋。正在为其销路发愁时，陈国荣得到一条情报：“绥芬河市场急需一批大号的皮鞋”，便马上赶到黑龙江省的对俄贸易重镇绥芬河，全部产品销售一空。由此，陈国荣看到俄罗斯边贸的巨大潜力，当机立断地决定放弃了国内市场的进一步开拓，专心搏击俄罗斯市场。当年，东艺创汇达130万美元。
1994年夏天，两位俄罗斯人手里拿着东艺皮鞋的包装盒来到了东艺鞋业有限公司。他们是东艺皮鞋的销售商，来访的目的是为了避开的中间代理商，自己上门来直接与生产厂家联系货物。由此，东艺皮鞋从代理商－俄罗斯代理商－零售商－顾客的出口方式转为直接供应俄罗斯代理商的方式。
在整个90年代，东艺在俄罗斯的拓展相当成功，和其他鞋类出口企业相比，竞争优势十分明显，俄罗斯市场一度占到东艺国外市场70％以上的份额。不仅如此，东艺于1999年开始与香港贝达实业有限公司接触，为进入美国市场做准备。“贝达”是美国大型跨国鞋类企业E lan Po lo公司的子公司，也是美国鞋类销售领域几大垄断企业的供货商。抓住了“贝达”，就等于拥有了打开美国主流市场大门的“钥匙”。
从此以后，东艺将市场战略的重点转向美国，先后与ELAN POLO、PAYLESS等跨国零售集团合作，通过后者的供应商资格审查，并签订长期的供货合同，为这些零售公司的全球数千家连锁店提供皮鞋产品。
这种新的合作方式和市场准入方式逐渐成为东艺新的经济增长点，美国成为东艺继俄罗斯之后又一个主要区域市场。实践证明这也是一种比较合适和有效的营销手段和合作方式，它不仅降低了企业的营销成本，也促使企业内部管理的革新和国际化。
正是多年的边贸方式国际化，使东艺鞋业的生产和质量日益达到国际标准，积累了相应的资源和能力，才有资格向国际大型零售商供货。
实际上，国际化方式本身并无先进与落后、好与差之分，问题的关键是如何找到适合本企业的方式。在寻找过程中，外部因素的作用不可忽视，但核心仍然是企业内部的因素。
