运动鞋服市场结构性调整，安踏李宁特步主品牌承压
运动鞋服市场正在经历一场剧烈的结构性地震。
短短两周内，从耐克收回内地线上一级经销商授权，到安踏主品牌悄然换帅，行业巨头的每一个动作都在印证同一个事实：过去依赖规模扩张和渠道红利的增长逻辑，已经彻底失效。
滔搏对外强调，将继续与耐克保持紧密合作，发挥“线下零售运营、本地消费者服务以及本土市场深耕”的优势，且此次调整仅针对线上渠道。然而，这种极力维持体面的措辞，掩盖不住代理商在品牌直营化浪潮中话语权旁落的深层焦虑。
与此同时，国产运动品牌交出的Q2成绩单，更让这种焦虑显影为行业的普遍困境。
除361°尚能保持单位数增长外，李宁零售流水同比转为低单位数下降，直营、批发双降;特步主品牌中单位数下滑;即便是守住了正增长的安踏主品牌，增速也已从高单位数放缓至低单位数。
与之形成刺眼对比的，是集团内部高端品牌的高歌猛进。安踏旗下的迪桑特仍在以20%至50%的速度狂飙，特步的索康尼也保持高单位数增长。
主品牌集体承压，已成不可回避的基本事实。
更耐人寻味的是几大品牌密集展开的人事与战略调整。7月15日，徐阳卸任安踏品牌CEO，集团联席CEO赖世贤亲自挂帅——一家年收入800亿的帝国，将一号位最稀缺的时间资源押注于主品牌。一个半月前，李宁重金签下库里;特步的DTC门店回收计划也已悄然推进至600家规模。
这些绝非巧合。主品牌是三家运动巨头真正的大众基本盘，却也是增长叙事中最难修补的那块短板。收购一个高端品牌、在利基市场养出第二曲线，这套方法论早已被验证成熟。但让一个定位大众的品牌，在竞争烈度不断升级、消费者阈值持续抬高的市场里重获增长，三家都没有真正成功的经验。
对于国产运动巨头而言，这场真正考验“功底”的大考，才刚刚开始。
大盘并未坍塌，只是增量不再属于你
需要厘清的是，主品牌承压并非因为行业盘子萎缩。2025年运动鞋服市场规模已达5989亿元，同比增长约10%。
增长空间依然存在，只是它在结构性分化中流向了别处。
361°营收增长10.6%，安踏主品牌仅3.7%，李宁3.2%，特步主品牌更是低至1.5%。而安踏集团的其他品牌收入大增59.2%，为集团贡献了63.2亿元的增量，主品牌只贡献了12.3亿元。
格局已经清晰：高端专业运动与运动奢侈品牌拿走了最大块的增量蛋糕。迪桑特2025年全年流水首破百亿，始祖鸟、萨洛蒙所在的亚玛芬集团营收增长26%，毛利率高达58%。
更具性价比的品牌同样在吞食市场份额。361°电商收入增长25.9%，股价2025年上涨近43%，居体育服饰板块第一。其主力跑鞋售价集中在149至329元区间，深耕三四线及县域市场。平价户外品牌骆驼，凭借300至500元的冲锋衣，在抖音双11的GMV甚至超越了FILA和耐克。
再加上连续十二个季度增长、大促期间300元入门跑鞋卖爆的阿迪达斯，安踏主品牌与李宁所在的200至800元大众主流价格带，正遭受来自上下左右的全方位合围。
即便已连跌八个季度的耐克，其大中华区约58.5亿美元的体量，依然比安踏主品牌大得多。安踏两年前喊出的“2026年600亿”“三年内单品牌在超越耐克”的目标，如今进度条仍卡在过半处。
这一轮危机，与上一次本质不同
与2021至2022年的库存危机不同，当下安踏、李宁、特步主品牌的核心矛盾并非货品积压。三家公司目前的库存水平总体健康，库销比在4.5至5个月之间。
真正的病灶是折扣战的持续深化。
李宁线下折扣在四五月份不断加大，安踏主品牌2026年Q2线上平均折扣已跌破五折。折扣力度不仅影响规模增长，更直接侵蚀利润率。李宁净利率已回落至9.9%，净利润连续两年下滑，安踏主品牌的毛利率与经营利润率亦同步承压。
在消费收缩的大背景下，机会不再平均分布，而是结构性地流向那些能提供更清晰、更进阶价值主张的品牌。安踏管理层对此已有明确认知：“消费者关注的不只是价格，而是品牌能否提供清晰且具有吸引力的价值主张。”
换句话说，主品牌缺的不是一个更好的季度，而是一个消费者愿意为之买单的、无法替代的理由。
自救是有的，但效果有限
安踏的改革最为激进。2023年底，徐阳接掌主品牌后，按人群、品类、货盘、渠道拆分经营单元，将门店划分为五级，同时推出SV(潮流鞋履)、超级安踏(极致性价比)、安踏冠军(户外)等新店型。
分圈层、分人群的经营思路，方向并无不妥。但问题出在执行层面：短周期内同步落地五种店型、拆分多个事业部、双向拓宽价格带，步子确实迈得有些急。更关键的是顺序上的矛盾——在主品牌心智尚未夯实前就进行组织拆分，反而令品牌形象更模糊。超级安踏想更便宜，半数产品定价199至299元，却仍贵过迪卡侬;SV想更潮，但“去安踏化”并不被消费者买账。
社交媒体上已有消费者困惑：进了商场，不知该走进哪一家安踏。
更深层的悖论在于，安踏过去十多年引以为傲的并购方法论，无法复制到主品牌身上。FILA、迪桑特、可隆的成功路径，本质是买入现成品牌资产、利用市场认知空白重新定位、再注入零售运营能力。但主品牌没有白纸可以作画，没有蓝海可以选择，只能在竞争最惨烈的价格带上死守阵地。
李宁则选择了押注篮球这一条路。高调签约库里，计划将Curry Brand作为独立产品线，在中美两地开设独立门店。但产品要到下半年才随NBA赛季露出，而它重仓的篮球品类正处在行业性退潮期。作为单品牌公司，李宁没有任何对冲空间。
特步的核心动作是DTC门店回收，目前涉及600家门店，占总门店数10%。这意味着一笔不小的短期投入，部分经销商提前终止运营已开始拖累流水。
为什么必须打赢这场仗
对李宁而言，主品牌就是全部家当。对特步来说，16亿规模的索康尼扛不起125亿的主品牌。对安踏而言，主品牌加FILA贡献集团近八成营收，供养着狼爪的亏损期和彪马的整合期。更何况，子品牌高增长依赖的赛道红利终有半衰期——FILA增速已从早期双位数回落至如今的6%至7%。
安踏还有一层更大的野心。“不做的耐克，要做世界的安踏。”而只有完全自有、可以无限制全球化的主品牌资产，才能承载这样的叙事。FILA是买断的大中华区经营权，迪桑特、可隆是合资公司，亚玛芬是参股上市公司，彪马不过29.06%的股权。“安踏”两个字，才是集团唯一完全拥有的品牌资产。
把一个大众人运动品牌做到世界前列，百亿美元是标志性刻度。历史上真正跨过这道门槛的单一运动品牌只有两个半：耐克、阿迪达斯，加上刚踩线的lululemon算半个。
所有迈入百亿美元俱乐部的品牌，都搭建了金字塔式货盘结构：塔尖是限量款与联名款，负责制造热度;塔身是80至130美元价格带的经典款，将热度转化为规模;塔基是基础款，守住大众价格带。三者缺一不可。只有塔尖是潮牌，只有塔基是白牌。
它们无一例外都占住了一个具有外溢力的专业品类锚点，攒下了一套可反复再版的经典产品库，抓住过至少一次十年级的生活方式浪潮，拥有本土以外的第二大市场与文化载体，并严守库存与折扣的纪律。
阿迪达斯此轮复苏所押注的薄底复古趋势，本质是Samba、Gazelle这些超过半世纪前的品牌资产在变现。NB的翻红，是990的专业血统撞上了跑步复古的大周期。
大众品牌的全球化，从来都是大众文化的副产品。耐克出口美式个人英雄主义，阿迪出口欧洲足球与街头文化，lululemon出口北美中产生活方式，NB出口老钱审美。而这一切，都建立在时间的长期沉淀之上。耐克从创立到破百亿美元用了约30年，阿迪用了半个多世纪，最快的lululemon也花了26年。
对照之下，安踏、李宁、特步面临的难度系数更高。它们是平价起家，品牌心智需从下往上慢慢爬升，远比从高端下沉大众要难。它们仅有30余年历史，没有一双可以复活的Samba。
这正是安踏此次主品牌更新的行业意义。若能把主品牌的第二增长曲线走通，等于替整个国产大众运动品类回答那个悬而未决的问题：中间层还能不能继续增长?若走不通，安踏或许会成为优秀的“威富”，却很难成为真正的“世界的安踏”。
这是比2012年那场库存危机更严峻的系统性考试。那一次，安踏靠批发转零售率先出清，反超李宁登顶。但那次改的是渠道，解决的是货怎么到消费者手里。这一次改的是需求，回答的是——消费者为什么还要买你。
