阿拉斯加航空公司的领导力案例

【-人力资源管理】美国所有的航空公司都曾经申请过破产保护，有些航空公司还申请过不止一次。即使是像西南航空公司(LUV)和JetBlue (JBLU)航空公司这样成功的地区航空公司也有过艰难时刻，但又在事后实现了盈利。整个行业一团糟，但是却有一个值得注意的例外：这就是阿拉斯加航空公司(ALK)。

阿拉斯加拥有最高每股收益的航空公司，该公司的股票价格在过去五年里上涨了80%，在这段时间里，标普500和几乎所有航空公司的股票价格都出现了下跌。但是这家公司并不总是这样辉煌。该公司异乎寻常的转变取决于公司的CEO Bill Ayer，这个案例应该成为商学院的案例，每个公司管理者或者有志于从事公司管理的人都应该读一读。

Ayer的方法并没有什么高科技的成分，但是这是一个伟大的例子，它表明一位好的经理如何摆脱现状，用小小的业务常识为企业带来实质性改变的。这个例子还证明尽管面临着非同寻常的挑战，任何公司都可以盈利。

下面是这个人如何扭转阿拉斯加航空公司困局的介绍，内容来自于华尔街日报的采访：

打破现状

当Ayer在2002年接任阿拉斯加航空公司的CEO时，这家拥有七十年历史的公司濒临破产，准时离港率最为糟糕，而且刚刚经历了一场高调的事故。

Ayers知道为了扭转公司的颓势，他必须破除一切如何经营一家航空公司的成规戒律，从头开始。他还知道西南航空公司已经通过降低成本和客票价格从根本上改变了这个行业。

所以他抛弃了以往负债增长的方式，大力投入拓展新市场和市场份额，进行大型兼并和联营，并且决定主要关注盈利能力。

追随领导者

追随着西南航空公司这家行业领导者，他采用了一些相对平常的管理手段——当然，不仅仅是在航空业内部——Ayers还和来自其他行业的公司高管一起进行头脑风暴，并得到了一套新的衡量成功的标准：每个可用座位英里的成本，用这个标准来衡量业务效益。

他设定了非常积极的目标，尽管他自己对于是否能够达到这个目标毫无信心，他还知道如果没有这个目标，一切都不会改变。随着时间的推移，他开始精简业务：将一些功能外包，并且重新谈判联盟合同以降低运营成本。这些做法都是不受欢迎的，可是毕竟要比另一种结果——破产——要好。

一种盈利的文化

这些工作花了好几年的时间，但是Ayers最终获得了所有主要股东对这种基于长期盈利的文化的支持。一个重要的激励措施是建立了一份包含所有员工的奖金计划，奖金的数额主要和公司收益挂钩，同时也和客户满意度以及安全挂钩。利润分成方面没有什么新鲜内容，但是在航空业并不是非常普遍的做法。

他还采用了不同寻常的方法来降低维护成本，提高正点率——当然，同时又不能危及安全性。今天，阿拉斯加航空公司在所有行业指标上的表现都非常优异，它甚至还在增长，即便已经实现了盈利，这家公司仍然按照自己的步伐前进。自从Ayer接掌该公司CEO职位以来，公司运力增长了27%，这家总部在西雅图的公司目前有11807名员工。这个数量超过了Facebook、LinkedIn (LNKD)、Twitter、Zynga (Z)和Tesla Motors的员工总和。

在这样一个工作很宝贵，企业盈利能力不断下降，CEO饱受诟病的年代里，阿拉斯加航空公司的案例证明了工作、利润和一位明白两者无法分割的领导者之间密不可分的关系。阿拉斯加航空公司最让我吃惊的是这家公司并没有到外面去寻找能够扭转乾坤的经营高手来改变局面。Ayer在这家公司已经工作了三十年了。想想吧。（鞋网—最权威最专业的鞋类资讯中心）