薪酬不仅是给员工的工资

    A食品公司是一家国有控股公司，近三年来均以40%的速度发展，2002年底即将上市。此时，公司领导层深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上市融资的意义更为深远。为此，特委托咨询公司对企业进行全面诊断。

　　薪酬体系诊断

　　通过两周的数据分析和深度调查，我们明确了该公司管理中最为薄弱的环节和员工反映最为强烈的是薪酬制度。要点如下：

　　1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系

　　一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平

　　2、收入差距没有拉开

　　从曲线走向可以看出，A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之间的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一般员工。

　　收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗位之间的工资差距过小。

　　3、和业绩相关的收入所占比重太小

　　总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10%，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。

　　薪酬体系再造思路

　　通过诊断判断，A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做法。在考虑A公司企业文化特点和改革阻力的基础上，我们提出了如下改革思路，作为A公司薪酬再造的基本原则：

　　1、岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据；

　　2、大业绩工资的比重；

　　3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩；

　　4、薪资水平要逐步和市场接轨；

　　5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待。 （来源：ＨＲＯＯＴ管理世界 ）