三点建议预防企业员工忠诚危机

　　最近，一家初具规模的广告公司，设计创意人员大面积流失，眼下，一个大定单急需补充高级设计师，老板火烧眉毛，下命令要求人事总监火速招人，一周后，人事总监非常高兴，找猎头关系，好不容易，用优厚的待遇终于找来一人。但是当老板来找她时，她却给老板讲了一个小故事：劳动协议刚刚拟定，新人来电话说他不能辞职，原因是原公司要给他50%的加薪，因为原公司都绝望了，他是最后一批跳槽的优秀设计师之一。

　　相似的故事并不少见，特别是在北京、深圳、上海等大城市。从企业角度看，招聘会的经常性、持续性明显，诸多人力资源部门考核指标中如关键岗位员工流失率增大，录用比率下降；从员工角度看，“知识游民”无处不在，一位财务专家在获得MBA学位后的3年时间内先后工作了5家公司；某家成功的门户网站公司的公关经理是位不到30的女士，此前已经服务于9家企业，有大公司，也有小的创业企业。 还有许多集体跳槽、集体辞职事件不断上演。一切都显示，员工对企业的忠诚危机比较突出。

　　那么如何理解员工高速流动和忠诚危机问题呢？

　　首先，的人才市场已经进入高速流动阶段，而且是多向交叉流动。原来人才流动单向，只有“上山”（从小城市到大城市就业），没有“下乡”（从小城市到大城市就业），现在区域流动明显加快，既有“上山”也有“下乡”；过去，出国的多，回国的“海龟（归）”少，现在也呈现“双向对流”特征；过去，职业选择范围少，现在越来越广泛；过去，服务于一个单位时间长，现在员工在每个企业的平均服务时间明显缩短；过去，岗位的工作性质相对稳定，现在岗位性质、工作内容开始发生新的变化，新的岗位需求不断产生，必然要求员工能够学习新的知识技能，工作内容也就变得更加丰富了。如果不能看到这些变化，可能就难以理解人才的频繁跳槽与忠诚危机现象。

　　其次，理论界鼓吹的人才主权、赢家通吃、人力资本优先于财务资本回报的时代还远未到来，或者说距离现实还有很长一段路要走。目前的就业市场基本上还是“资本专权时代”，许多企业还处在资本原始积累阶段，实质上对人才的重要性多半停留在口头上，一般的劳动力与企业交往中只能完全“听话”，人力资源在劳资双方的“谈判”中还处于弱势地位，少量作为骨干管理者的人力资本在与资本的“对话”中，获取优势甚至平等的机会也很少，他们只能用脚投票，辞职，一般还难以高要求他们和所有者一样忠诚。

　　第三，职业忠诚替代企业忠诚。如何理解员工忠诚，笔者认为，最有效的标志是贡献、投入、创造价值及其有效性，而不是供职时间长短，那些工作时间虽短，价值贡献却很大的员工的忠诚度要远高于服务时间长却庸庸碌碌混日子的老资格人。对企业而言，员工合理流动是必要的，但是过高的流动则是忠诚度低的表现，反映出公司管理出现了某些问题。从内部公平看，同等时间内，创造价值多而分配价值少的人更加忠诚，反之，创造价值少而分配价值多的人表面上忠诚且服务时间长，实际上忠诚度很低，他在剥削其他人为企业的创造的财富。

　　常年就职于一家大体强大的公司已经不再是成功生活的标志，人们更多需要的是经济保障而不是工作保障，现在人们可以拥有更多方式获得经济上的保障，尤其是高科技和知识服务工作环境下的员工，他们所忠实的是一个行业，一门专业技术，或者一个岗位职能，而非特定的某家企业。也就是职业忠诚替代了企业忠诚，从长远范围看，他们开始更加倾向于追求个人职业价值最大化。

　　当然，忠于职业并非意味着要完全抛弃企业忠诚。对人才来讲，应该充分认识自身价值，了解企业需要，实现从盲目的、基于短期利益的流动转变为理性的、基于长期发展的流动。应该看到，人才频繁跳槽、漫天要价等现象，都是人才对自身价值缺少理性认识、期望过高的表现，它不仅使企业的风险加大，实际上也使人才本身也承担了巨大的风险。在流动中，个人也要付出巨大的直接成本和机会成本，包括组织资本和环境资本等。对工作与组织环境的适应和经验的积累不能一蹴而就，过于频繁的流动也不利于个人的长期发展。对人才来讲，跳槽是仅仅是抬高价格的一种手段，在工作中培养核心专长与能力，为企业创造价值，使自身价值持续增值才是根本。

　　同时，我们要看到，在北京、上海这样的大都市，频繁流动的员工多是外地来的移民，数量很大，工作和生活质量都需改进，尤其是严重缺乏归属感和工作稳定感，频繁跳槽也确实是无奈之举，不少企业做得太缺乏人性化了，忠诚危机在所难免。本来，这些因素对企业有利，只要稍微做得好一点，员工就容易延长服务时间，包括薪酬、福利或者企业文化建设等方面，这也是员工忠诚的动力源泉。

　　鉴于以上对员工忠诚危机的问题分析，部分问题是企业不可避免的、不可影响的，但是还有部分是企业方可以改进的，鉴于企业实践，预先提出如下三点初步建议：

　　1）保护企业的角度看，双方应该签订知识保密协议，特别是要强调补充竞业避止条款，防止员工 流动产生对企业不利的行为，也是对员工的离职补偿的手段之一。

　　2）双方均守法诚信是根本前提，有道是：高尚是高尚者的墓志铭，卑鄙是卑鄙者的通行证。在市场经济发展的现阶段，完全依靠法律、法规、企业制度去约束、监督控制任何一方都是有限的，也是成本极高的，当然，并不意味着它们是没有价值的。

　　3）互相认可、互相认同是基础，但是，规则必须预先商定。尤其是骨干管理者和技术尖子，在加盟或考核期初，与企业洽谈职责分工与薪酬分配时，宜“先小人后君子”，努力使各项规则透明、直白、无歧义，这是谋求共同发展的基础，无论结果如何，大家都能够坦诚接受。企业方不可以将所有者的经营风险转嫁给打工者员工，用经营风险替代就业风险是不恰当的。

　　另外，在内部管理上，企业方可以控制或影响的部分建议如下：

　　1）建体系：在保证基本运营的基础上，要抓紧时间建立人力资源管理体系和基础管理体系，逐步健全组织结构、岗位职责、管理流程、薪酬制度、基本的福利保障体系、重要的业绩评价制度等。

　　2）抓重点：企业永远有问题，如何解决要看是否关键、严重性、危害性如何。要抓住突出的重点问题，解决紧急又重要的人力资源管理问题。如解决关键岗位的长期回报与短期回报的平衡，高速流动人员的当期收益与长期收益的关系，切实优先提高关键人员的满意度，强化忠诚度，延长服务时间。

　　3）重实效：对中小企业而言，解决方案务必要确保可操作、渐进式改进，委托咨询公司尤其要强调这点，只能基于现有的人与制度现状，采取一些迂回的方式前行，这就是企业管理中的所谓 “路径依赖”。当然，在不断改进管理的同时，企业还是要保证经营目标的实现。只有这样，管理所产生的效率，才能在递延之后作用于提升企业长期的经营效益，管理变革也才能够得以持续地进行下去，切实改进员工满意度，化解忠诚度危机。（作者：吉姆·科林  来源：管理加油站）