管理者的就职三部曲

　　就职是每一个员工都会经历的过程,我们每一个人应该都有过许多经验.虽然如些,大多数的就职程序却未获利妥善的势行,这一点确实令人不解.如果这个程序没有完成,一个员工或管理者就不可能适当发挥应有的者能- -- -- -不能达成预期的结果.你可以加速这个程序,却不能省略它.

　　新职务是从候选人了解工作内涵之后者展开的。当然,只有一个候选人可以得那个职位,然面愈是明白即将面临的养况- -- --譬如期望、任何事务——该管理者愈能在第一天就有备无患地跨步前行。将新人往职位上匆匆一扔，让其自行摸索，尝试在新环境中找出基本的生存法则，不论在时间或成本上都是你所负担不起的。带着不切实际的看法与期望的人，在面对新新职务的要求时将会遭遇严重的“现实冲击“。这个现实冲击不仅带来痛苦，还会成为履行职务的绊脚石。

　　相信我们每个人都要经历三个不同的阶段。第一个阶段他称之为“社交期“。当一个人换工作时，就进入了社交期。这一点不论对新到任．调动，或者由政一层级晋升上来的人都一样。在这一个阶段，你必须学习群体所府同与接受的行为，知道怎么做才算得体．符合预期，你必须学习沟通所需的语言及专业术语，你必须知道玩笑的分寸，你必须了解单位的将惩制度，你更需要将主管对你的期望型个明白。除了学习新职务所备的技术之外，以上的务项都是不可疏忽的。职务的变动愈大，社交阶段的冲击就愈强烈。读者不妨试想一个人从制造部转到行业销部，或者由业务部转到会计部会需要什么样的调整和适应。

　　处于社交阶段的人对周围其他同事会产生高度的依赖，他们借这种依赖来界定及解释发生在身边的事情，这种依赖性使他们对来自单位内其他人的影响显得特别敏感。因此，你必须提防那些自多年以前就步入高原期，历经风霜．心怀不满的老员工虎视眈眈地想找机会对新人发牢骚：“来杯咖啡吧！让我把咱们这儿的情形说给你听。还有，不用把那个白痴当一回事儿我已经看过三四个经理来来去去了。那些人都是一个样儿的。“当这个新人还处于如此柔顺面敏感的阶段时，一旦被别人灌输这种“事实的印象“，要改变将需要很长一段时间。

　　当然，如果你及所辖的管理者们都很称职，单位里边应该就不会有这类历经风霜．心怀不满的老兵。但是，请低一定要对社交阶段这种依赖性有所认知，并提供正确的扶持与协助。事实上，候选人的准备育分，这种需求就愈低。便需求总是存在的。

　　这个社交阶段短约一月，长的话可以拖上一整年，要视职务的性质面定。愈是非系统化．非例行性的工作，社交阶段所需的时间就愈长。不幸的是，这正是管理工作的写照。因些，你必须找方法加速其完成，但一定要有耐心。

　　凯兹把第二个阶段叫做“创新期“。工作上的社会关系如今大致已经被单位的同事．部属及长官接纳与敬重，因此可以把精力集中于工作上。对旁人的依赖到此已经减轻，旁人的接纳意味着当事人的创新成果会受到尊重，甚到景仰。在社交阶段表现利太“聪明“，即使是适当面善意的，了可能反遭到排斥。这也正是社交期应该尽可能予以加速缩短的别一个原因为（同时也意味着当事人一定要能忍耐。

　　凯兹的第三个阶段是“稳定期“，这也正是最容易步入我们稍早所提的高原期的危险阶段。工作的危险阶段。工作的热情逐渐消退，过去富有挑战性及乐趣的因素也不再令人心动。这时候当事人面临最大危机就是完全的僵化，甚至更糟的，对资讯与周围事件来采取选择性的认知。你只看得见想看的事物，即使相反的事实就摆在眼前也视若无睹―――譬如早先错误的决策所造成的结果。

　　我们知道处于这个阶段并不代表一定得受苦。如何维持工作的挑战性与乐趣，是由你和你所辖的管理者们来决定的，而你因此所得到的报酬则是绵延不绝的成长与创新。

　　．缩短社交阶段

　　．延长创新阶段

　　．回避稳定阶段的负面影响

　　新的组织结构提供更丰富的机会让员工追求新挑战，所以在延长创新阶段方面应能发挥相当的作用。另一方面，持续不断的改变意味着和过去较为稳定的体制比起来，群体．团队与专案小组的成员共事的时间会明显短了许多。如果希望这些运作团组能快速产生有效的成果，高效能的管理与社交阶段的加速完成就更显利重要了。

　　如今有了大概的轮廓，我们便可以进一步探讨，仔细考虑管理者的职问题。尤其要注意的是，你如何能让一个下属管理者理者尽快且有效的完成社交阶段，并且确保其能为创新阶段做更好的准备？

　　管理者与非管理者在刚上任时，其间的第一个差异马上就显而易见，同属非管理阶层的同事们才中能扶持他们渡过社交期．提供倚靠．协助建立工作概念的关键群体。他们共享工作的空间，从事类似的工作，他们也许一整天都相处在一起。

　　至于对管理者而言，要成功渡过第一个阶段则必须依赖两个重要群体的协助。第一个群体是这名管理者所管辖的新部属――对麦可来说是白琳达的旧部属。第二个群体则是同僚――即你所辖的其他管理者。此外还有你的机构其他部门的管理同僚，说不定还能包括高级主管们哩！在切身的职务范围内，我们会先把探讨的焦点放在管理者的新部属上，然后以你所辖的其他管理者为另一群体加以检视。管理者与非管理者之间的另一个差异，在于管理者通常不会在工作的时候与任何一个群体共度绝大部分的时时间。在未来的工作中，即使管理者自己的部属了会比现在更难利和主管朝夕相处，因为他们将需要与顾客共事，或者参与机构其他部门的专案。

　　以管理者自己的单位来说，社交阶段中最重要的工作就是经营一个诚信的环境。一旦彼此间有了信任，管理者与部属便能有效地携手向前迈入创新期。

　　谈到营造诚信的环境，在新的下属管理者上任之前，你与他事实上能做的也很有限。诚信环境的建立，必须由管理者在部属心目中的可预期性．清晰沟通的能力．中肯．言行一致．公正与能见度来决定。这些都必须在管理者正式上任之后由部属来评断，但是你可以帮助这名管理者事先做好准备。

　　在管理者就任之前，部属们会花时间去思考、揣测、谈论新来的主管是怎样的一个人，正如同管理者也会想着他的新部属一般。单位在运作风格、做事方法、奖励措施、领导方法、组织状况、新任务的赋予以及工作的重新分配等各方面会不会有什么变化？新主管的经历与背景如何？凭什么能够接任这个职位？

　　同样地，你在这方面还是可以为他打些基础，但切忌操之过急。身为一个管理者，你对这个新主管也有自己的一番见解，而这些法必定是好的，否则你当初就不会给他这个职务。但是千万小心，不要在他的部属间造成太高的期望。在社会阶段如果稍有闪推，也许还来不及有任何成果．来不及建立诚信的环境之前，你就把部属这种期望给粉碎了。

　　至于社交阶段的另一个重要相关群体――你所辖的其他管理者――你的新下属主管与他们相处的时间通常会更少，但如果从协力达成各自的目标这个角度来思考，此一群体还是相当重要的。为了让事情顺利运作，你在新管理者就任之前也就可以做许多安排了。