以让为争与以尊为争
在谈到式管理时，台湾的一位教授举了一个下象棋的例子：象棋翻出来，两个人都去拿黑色，没有人去拿红色。外国人就问，你们人搞什么玩意，连下象棋都去抢黑的，那红的比较好看，为什么不拿红的呢？他回答说：“我抢黑的？我有抢黑的吗？我没有抢黑的，我是在让红的给他，我一直在让，我没有抢黑的。”这种现象其实很普遍。比如吃饭“争”着买单，那是“争”吗，其实是在“让”。该教授由此认为外国人满脑子都是竞争，人是让来让去。不过外国人出了一本《蓝海战略》，颠覆了这种说法。蓝海战略就是讲让的，即让出红海。不过教授先生还是认为人厉害，善于用让来争，说让其实就是在争，这倒是把蓝海战略的发明权赋予了人。但是据此认定人是以让为争则值得商榷，笔者以为从传统美德来看，还是叫以尊为争为妥。
尊当然是“尊敬尊重尊从”之意，不过需要将对它的理解从自给自足经济中的“温良恭俭让”的君子之风转变为对商业文明的认同。这自然涉及到竞争，也符合下象棋的常识，如果以为对手是在让红，那么执红者心里也不舒服，说他受到尊重那感觉就不同了。不过以尊为争还是要竞争，不能光听他自己说让就以为确实在让。礼让之后，接下来的事情就是“楚汉相争”，有一番可以预料到的“厮杀”。只要博弈还在进行，还要继续，下棋者就不会让出自己的位置，既使是弱者也会奋力一搏。实施蓝海战略也是一样，绝不是要让出自己原有的市场份额，放弃传统优势。相反它是要在自己原有位置上站得更稳，变得更强，在传统疆界中独树一帜，以占领更大的疆域。所以相比较而言，说他们是以尊为争要比以让为争更贴切，更符合市场经济的实际。
一般说来，下象棋的彼此让红，让的结果往往是由社会生活中的尊卑地位决定的，如果彼此地位差不多，则多由赢者执红。需要指出的是，这里的尊卑是中性的，绝无贬褒之意，只是对实际状况的认可，比如年纪长幼等等。实施蓝海战略的基础也是一样，它是对现有态势的认可，是对竞争对手成果的尊重，否则就没有必要让出红海。如果说实施蓝海战略是“建立一个新世界”的话，那么它就不会去“砸碎一个旧世界”。相对而言，那种靠诋毁对手，认为“砸碎一个旧世界”才是创新的观念，带来的结果多数是倒退而不是前进，也容易使人们养成不重视前人的经验，不重视历史的习惯。其标新立异，重砌炉灶，即使真有创新也是 对社会资源的极大消耗。
以尊为争绝非只是形式，也有其实质意义，比如下象棋有红先黑后的规则，让红也就是在让先。这里的尊便有了尊重游戏规则之意，以尊为争就是对规则的承认与遵守的承诺，是具有规则意识的表现。也正是因为有规则的制约，实施蓝海战略才能收到柳暗花明的效果。蓝海战略强调价值创新，那正是针对既定规则或者标准而言，建立在对既定规则或者标准的透彻分析基础之上。例如蓝海战略强调行动架构应当建立在这样的逻辑分析之上：本行视为理所当然的因素有哪些应予消除？有哪些因素应该减少到远低于本行标准？有哪些因素应该提升到远超乎本行标准？有哪些本行从未提供的因素应该创造出来？由此可见，离开了的本行标准的认真对待和起码尊重，实施蓝海战略也就失去了其逻辑基础。只不过这里的分析规则或者标准，绝不是为了钻其空子，而是为了弥补其不足和缺陷。
以尊为争不仅要尊重对手，尊重规则，还要尊重环境对象。这在下象棋也许是表现为对观众的尊重，而在商业行为中则是对消费环境和消费对象的尊重。蓝海战略强调价值创新，那是站在消费者的角度所作的判断，是为顾客发掘全新的价值来源，创造和提供新的需求服务。同时，实施蓝海战略强调打破传统行业界限，改造市场疆界，也是对相关行业和市场不同规则的共同遵从，只是把它们组合起来罢了，绝不是对它们的戏弄。蓝海战略要求经理人员不能只看传统疆界里面的情况，必须有系统地探讨本行疆界之外的天地，必须检视各种另类行业、策略群组、顾客群、辅助产品和服务、本行的功能和感情定位。这样的价值创新看上去似乎另类，其实要对环境对象有更强的适应能力。
台湾的那位教授曾经建议重振国人的“竞让学”，我以为不如建立“竞尊学”，以让为争当是以尊为先，尊字当头，蓝海战略，价值创新之类的市场理念自然就在其中了。假若没有尊的理念，实行蓝海战略终究也是要变味的。需要指出的是，以尊为争绝不仅仅是道德说教，而是为了竞争的需要，为了更好的争必须真诚的尊，无论人还是外国人，道理都是一样的。
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