央企要做大 “管控”当好

    中央企业集团人力资源管控模式选择

　　一个企业集团选择什么样的人力资源管控模式取决于以下几个要素：企业集团的规模、集团业务的战略定位、企业集团的构成、企业集团的形成历程、集团的管控模式。现行的集团管控模式基本分为：战略管控型、财务管控型、运营管控型。集团管控模式中集权与分权的选择，是战术与策略的表现。因为集权是实现集团战略的需要，分权是实现集团目标的策略与战术手段的选择。无论哪一种模式，没有一个标准的、最佳的集团管控模式适合任何一个集团型企业。壳牌石油的战略管控、和记黄埔的财务管控、IBM的运行管控以不同的管控模式取得了各自的成功，可见没有最佳模式，只有适合模式，合适即最佳。

　　中央企业集团在结合自身特点，选择了合适的管控模式之后，人力资源管控模式也逐步清晰。目前，多元化大型中央企业集团一般分为三级管理体制：集团公司总部，二级集团或事业部、子公司，有的大型企业集团总公司下还存在多家分公司。第一级是集团总部，即集团的战略指挥中心和资源配置中心；第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，是整个集团的专业运营中心；第三级子公司，是企业集团的成本中心，承担具体的生产经营工作。规模和层次较为简单的企业集团是母公司和子公司、总公司和分公司的管理体制，母公司或总公司的职能定位是多元化大型企业集团总部和二级集团或事业部职能的综合。

　　根据企业集团管理体制的不同，其内部人力资源管理存在着三个甚至更多独立层级、两个甚至更多跨层级的管理体系。三级独立人力资源管理体系即：集团总部（母公司）的人力资源管理体系、子集团总部或事业部的人力资源管理体系、子公司层面的人力资源管理体系。跨层级人力资源管理体系即：集团总部（母公司）对子集团或事业部的人力资源管理体系、子集团或事业部对子公司的人力资源管理体系。这种多层级的人力资源管控体系容易造成机构臃肿、业务重叠、人员众多、管控成本较高，特别是涉及跨层级人力资源管理对权限范围如何不能很好设置，还容易出现效率低下、管理真空，上下级之间抢功推过和争易避难等不良现象，导致整体不能大于部分之和的后果。虽然兼并、重组、裂变形成的中央企业实现了做大做强的前一个目标，做强需要更长的时间，更多的变革，而集团的管控力将始终是关键点。集团总部如何设计一个科学合理有效的人力资源管控体系，是产业、地域、产权多元化企业集团高效运转的重点所在。通过人力资源管控体系，发挥人力资本整合的积极性，将是现在乃至今后通过人才竞争赢得企业竞争优势的关键所在。

　　中央企业集团人力资源构建原则

　　纲举目张，中央企业集团要想实现有效的人力资源管控模式，要把握人力资源管控的关键点。企业集团管控模式可以简单的概括为四句话：搭班子、带队伍、定战略、抓管理，这四句话放在集团公司人力资源管控中同样适用。中央企业集团要想建立适合自身运行特点的人力资源管控模式，应该把握以下原则：

　　首先，明确母、子公司或总分公司之间的管理权限范围。哪些人员的人力资源管理权限，包括选拔、评价、任免、培养、考核激励归属集团总部负责审批，哪些人员需要集团总部备案，哪些人员子企业和事业部可以自行决定，需要集团总部明确，这也体现了人力资源管控模式中集权与分权的程度。

　　其次，制定人力资源战略规划。无论哪种形式的人力资源管控，目的都是为了更好的实现集团公司的总体战略，因此一个支撑集团战略的人力资源战略规划必不可少。

　　第三，制定人力资源政策，制度，流程。人力资源战略规划制定了工作计划和目标，为了完成计划、实现目标，保证集团战略发展的人才支撑，科学合理的人力资源政策和相关制度是保障人力资源体系发挥作用的关键，而管理流程则是保障体系正常运转、政策和制度得到贯彻的有效手段。所有制度当中，跨层级人力资源管理中针对子企业高管的政策、制度和流程是重要而关键的一环，要不断改进，力求实效。

　　第四，建立全面的人力资源管控体系。选拔评价和任免体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、开发培养体系、人力资源审计体系。在上述各个相关体系中要特别重视子企业董事会、监事会、高级管理人员及核心人才队伍的梯队培养和合理使用与管理。因为所谓的抓班子就是高管队伍，领导班子一旦抓好，队伍能带好，战略能定的高远，管理水平更能日渐提高。

　　第五，要不断探索和改进人力资源管控模式。我国的中央企业集团具有自身独特的特征，在现行管控模式上不能照搬照抄发达国家大型企业集团的做法，但还是要不断探索和改进现行模式。例如在业务同质性强、文化融洽，特别是同一地域的多个企业，可以模拟市场机制尝试建立共享服务中心，既可以减少人力资源管理层级，又能够降低人力资源管理成本，提高资源的共享性和工作效率。通过建立统一的信息管理系统，实现网络化办公，将为集团总部实时、准确了解所属的各个事业部/二级集团及更多层级的子/孙企业提供有利条件。集团总部的人力资源部门不仅是管控者，更应该是变革推动者，是整个集团公司人力资源管理体系的建立者、监督者和服务者。（来源：人力资源管理 作者：高春景）