浅谈绩效考核推行方式
绩效考核方法有很多种，各种方法的利弊与运用方式，有很多前辈们发表了很多很好的见解，但是很少见到绩效考核推行方式的，现在以我在实际工作中的情况，发表一下我的看法。希望可以起到抛砖引玉的作用，同大家一起探讨一下。
绩效考核的推行方式，我认为大体上有两种：一、从下往上推行的方式，即先从基层开始，后慢慢扩大到中层管理，直到高层管理，实现全员考核。二、从上往下推行的方式，即从副总、各部门经理开始，后慢慢扩大到中层管理、直到基层管理和员工。
一、从下往上推行
我们公司规模不大，人员只有一百多人，人员的素质特别是中高层的素质不是很好，所以公司采取的是从下往上推行的方式。即先从班组长一级入手，先试行三个月，在这三个月里让主管、经理们去帮助他们解决问题，并反馈积极的绩效考核的意见给人力资源部。三个月后，正式执行班组长的绩效考核，同时试行主管一级的绩效考核。这样的好处在于，基层的班组长考核容易量化，考核结果最直观、最有说服力，同时，也让中层管理适应绩效管理的模式，而人力资源部也在这三个月当中，根据实际情况，调整改进绩效考核的方法，尽量的做到量化、公平、公正。这样一来，大家都比较容易接受我们的考核结果，并把中高层的压力和抵触减到最低。
这一种推行方式在我们公司看来效果不错，但是也存在一些问题，即中高层的压力不够，最早试行的三个月中，只说不练，影响了考核的进度，并在一定的程度上存在人情分的现象。
二、从上而下的方式
公司的组织目标，先是分解到部门的，而各部门的经理对此负有主要责任，先从各部门经理开始，一上来就给其压力，让其从被动的帮助下属改善工作绩效，变主动帮助，然后再将目标分解到基层管理，直到基层员工。让压力从上而下，让所有的管理变被动管理为主动管理。
我们公司在设计绩效推行方式时，也曾想过用这一方法，但是中高层人员素质不高，抗压能力不强，如果用此一方法，很有可能是把一部分中高层给“逼”走，而中高层的离开，特别是几个部门的中高层一起离开的话，会给公司的士气和正常运行带来很大的影响，所以我们放弃了这一种方法。就我个人而言，这一种方式是正统的考核推行方式，但是只适用于大中型企业，中高层人员素质较高的情题下运用。
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