百丽重新定义终端法则
百丽控股在短短三天内迎来集团组织架构重建后的临门双喜。其一是正式启动了赴港上市前的推介，并初步计划于5月中旬招股，届时将计划发行14亿股，市值将达460亿港元，很可能一举成为在港上市最大的内地零售股；其二是被全球第一大奢侈品集团———法国路易威登LVMH集团相中，对方将以战略投资者身份入股10％百丽控股，涉资金额高达7.8亿港元。
“做品牌”还是“做渠道”？
作为国内最大的鞋类产品及体育产品零售商，百丽集团在资本市场上正在上演的双丰收虽在情理之中，却也成为大多数本土零售企业传统路径的“意外”。
从1992年的加工贸易阶段——到1993—1995年单纯的鞋类生产批发——再到1995—2001年逐步建立品牌零售网络，快速占领商业通道，发展产、供、销一条龙式的直线连锁经营——直至2002—2005年全面整合零售网络资源，发展相关多元化和多品牌战略，并启动上市准备所需的公司重组计划，百丽的成长轨迹经历了大多数零售企业都曾经或正在经历的“做品牌”还是“做渠道”的抉择，已成为零售市场变迁的缩影。
相比起李宁等国内品牌纷纷选择出售二三线城市销售网络门店，专注于品牌营销的战略转型，百丽却始终坚持“深耕市场”与“渠道扁平化”并重的战略核心。
一方面，从“做品牌”的角度看，目前，百丽已拥有五大鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、TATA、FATO。通过对“中等收入以上，年龄在25—50岁的白领阶层”的顾客人群进行细分，对应五大品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。此外，百丽还代理经营着五个著名国际品牌——耐克、阿迪达斯、李维斯、香港鞋类名牌JOY&PEACE（真美诗），并独家代理全球分布最广泛的鞋类品牌BATA（拔佳）。
通过进一步增强多品牌经营，公司将以往以鞋类业务为主的产品线逐渐拓宽。2006年百丽获得了运动服饰品牌，同时成为全球顶尖运动品牌在最大的合作伙伴，从而实现产品经营档次的提升并快速增长规模。
另一方面，从“做渠道”层面看，通过品牌商的协助，各地经销商以股权为纽带整合为一体，独家经营品牌商系列产品，借资源整合促使品牌销售规模迅速增长。确定“同一市场同一类产品不同客户群，同一市场同一品牌不同产品，同一品牌同一产品不同市场”的细分策略。2003年，百丽在美国成立分公司，初步完成海外市场的拓展。
行业研究人士人为，“销售渠道越来越短，销售网点则越来越多”令国内零售企业的竞争趋于白热化。销售渠道短，要求企业加强对渠道的控制力；销售网点多，则对产品的销量和知名度提出了更高要求。而百丽早在2003年产值仅7亿元时，零售额就突破28个亿。眼下，百丽集团拥有鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖国内150多个主要城市，零售网点超过3000余个。
由“经营”变“精营”由“广耕”变“深耕”
分析认为，百丽的成功首先在于扁平化销售渠道架构的成功确立。另外，百丽的网络实施开放式、分权式管理，降低了职业风险和通路风险，采用买断式的雇佣关系，诚信互动的企业文化，得失相宜的利益机制，使其网络逐渐走向健全和成熟。企业——自营办事处——终端（商场、专卖店、鞋业超市），使企业对渠道的了解和管理处于非常主动的地位，而且避免了多层次的销售网络瓜分渠道利润和经销商不规范的操作手段，如压价、弃货等严重的网络冲突现象的出现。
其次，在伙伴式的分销渠道中，百丽与经销商结成一体化经营，拓宽厂家对渠道的集中控制，树立整体利益最大化的原则，使分散的、无向心力的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标而共同努力，达到双赢。
第三，解决了销售的两个主要问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者看得到；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买。在零售市场由“经营”变为“精营”，由“广耕”变为“深耕”的新形势下，百丽选择直面终端，以终端市场为建设中心来运作市场。
由于百丽集团在整合品牌与渠道的过程中形成了良性互动，特别是形成了在国内二三线城市庞大的终端网络，使得其逐渐从原本位于产业链低端的鞋类生产企业中脱颖而出，以至吸引法国LVMH集团以战略投资者身份入股。从百丽一步步的蜕变中不难发现，百丽依托于庞大的自营连锁销售网络而构建的相对宽泛的品牌群体定位，与LV集团先前考察市场，欲进一步拓展内陆市场的市场所需条件已形成不少的暗合，从这一层次上看，百丽与LVMH集团的资本合作也许还能走得更远。
