个人需要成就和领导的积极权力
充分地了解人生，了解组织中每个人的需要，一直是管理这门古老学问中亘古不变的主题。麦克利兰1966年在他的《促使取得成就的事物》一书中提出了个人成就需要思想，他认为人有三类基本激励需要：对权力的需要、对社交的需要以及对成就的需要。他对三种需要作了相当多的研究和测试。这种思想在管理上有着十分重要的作用。
1. 对权力的需要。
具有较大权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关切。这种人一般追求领导者的地位、好辩论、健谈、直率、头脑冷静、有能力并善于提出要求、喜欢演讲。
2. 对社交的需要。
极需社交的人常从友爱中得到快乐，并因被某个社会团体拒绝而痛苦。他们关心保持融洽的社会关系、亲密无间、互相谅解、助人为乐。
3. 对成就的需要。
极需要成就的人，对成功有一种强烈的要求，同时也十分担心失败。他们愿意接受挑战，为自己树立一个具有～定难度的目标(但不是不能达到的)，对待风险采用一种现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况期望得到明确而迅速的反馈，一般不常休息，喜欢长时间地工作，遇到失败也不过分伤心。这种人一般喜欢表现自己。
高成就需要感的的特质
通常来讲，作为一名企业家来说比较明显的是应具有高成就的需求者和具有较高的权力欲望，但社交需要的表现却比较低。小企业的经理具有很高的成就激励，大公司的总经理则较为一般，而追求权欲和社交的劲头却比较大。处于中上层的经理们的成就激励比他们的上司要高得多。这可能是因为总经理的职位已经到顶了，而他的下属还要向上爬的缘故。
但实际情况常常是，重视成就需要的人比不重视的人提升得快，不过，对其他主管人员除了成就需要刺激外，还需要有其他的刺激。例如具有较高的社交需要的人，对于人与人之间的协调就是一个重要的事情。
麦克利兰指出，高成就的需求者通常具有以下特点：
他们希望有能独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的才能。他们只要有了这种环境，不必再提供其他方面的激励，也能积极地进行工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时，才会感到成就的满足。如果问题的解决是靠别人的帮助或偶然的机会，他们不会感到满足的，不会认为取得了成就。所以组织上应该为这种人安排具有挑战性的工作，并给予一定的自主权，这样就能发挥他们的积极性。
作为管理者，必须了解，具有成就需要感的人一有时间就要考虑如何把事情做得更好些。事实上，心理学家往往用抽样方式判定人们在即兴思维时想到“把事情做得更好些”的频率，以此作为测定个人“成就需要指数”的依据。经常考虑把事情干得更好些的人显然有较强的成就方面的需要，所以他们积极地寻找职业，主动地设定挑战性目标，不喜欢碰运气而喜欢从成功中体验到成就感的满足，以及乐于从事容易看到改进效用和结果的工作。可是人们为什么会经常想到把事情做得更好些呢?事实证明，这种成就感并非与生俱来，而是来自后天的培养，如父母亲在家里为孩子们设计中等难度的成绩目标，并热情鼓励和帮助孩子达到目标。
许多政府政策和企业政策都以下述过于简单化的假设为基础：如果受到压力，人们就不得不工作得更努力。作为一种粗糙的近似，上述说法并不全错，但它只有部分道理，从总体上看是使人误人歧途的。伊利镇上的失业工人处于同样的压力之下，他们必须找到工作，但是只有成就需要强烈的人努力求职，其他人却并不努力。这是因为人们的需要不同，动机不同，行为方式也就不同。
在一次心理试验中，要求参加者选择自己的工作同伴，结果那些成就需要指数高的人宁愿选择专业技术水平高的人而不选择关系密切的朋友，那些社会交往需要强烈的人则宁愿选择朋友而不选择熟悉预定工作任务的专家。可见，后一种人并非“缺乏动机”，只是他们的动机不是来自于成就需要，而是来自于社会交往需要。还有一种与成就感不同的需要，即权力需要。有时候这两种需要难以明确区分，因为成就需要和权力需要都会促使人们有“杰出”的表现。但二者还是有区别的。权力需要强烈的人对政治感兴趣，希望指挥和控制他人，希望控制向上和向下的信息渠道以便施加影响，掌握权力。这种人不像成就需要强烈的人那样关心改进自己的日常工作，力争做出成绩。
进一步的分析还证明，取得巨大成就的人未必成就需要指数都非常高，因为有些人的工作性质要求他们具有其他个性特点而不是成就感。例如，军队将领和政治家必须更关切权力关系，而不能过分计较个人成绩，科学家必须从长远研究利益出发而不能过分计较当前成果，等等。与此相反，企业经理人员，特别是负实际责任的经理或销售人员一般成就需要指数都较高。
辨别清楚一个人的需要和动机属于何种类型并非易事，常识判断往往不准确，当事人自己的表白也未必可信。比如一位将军说他最强烈的愿望是取得成就(因为事实上他确已有所成就)，一位企业经理说他只对公司利润感兴趣(因为他确实在为公司赚钱)，或者一些失业工人说他们都万分迫切地需要就业(因为他们明白自己确实有必要就业)，可是经过仔细核查后就会发现，上述表白未必反映了实际情况，这些人真正关心的也许是完全不同的另一些事情，即所谓“内隐”需要或“内隐”动机。
成就需要强烈的人往往做出成就，因为他时时想着如何把工作干得更好。对一家公司来讲，如果员工中这种人很多，往往就经营得好，发展得快。对一个国家来讲，如果企业发展得快，往往整个国民经济也就增长迅速。正因为如此，人们发现如果一个国家流行出版物(如儿童课本)、流行歌曲等涉及成就感的内容愈多，那个国家经济增长就愈快。二者之间的相关性表明，一个国家时时想着如何把事情办得更好些，实际上也就会取得更大的经济成就。
培养员工的成就需要感
认识到成就需要对个人的重要．f生还不够，更为关键的是找到某种方法在员工中培育成就感。麦氏提供了以下的措施：
（1）教会参加者用成就感强烈的人质用的方式去思考、交谈和行动。
（2）鼓励参加者为今后两年设定比较高，但经过仔细推敲的目标。
（3）运用各种方法让参加者更好地认识自己，如向集体解释自己的行为，共同分析自己的心理、动机，从而打破旧有习惯和态度，重新认清自己的成就目标。
(4)通过互相了解别人的希望，分享成功和失败，彻底改变周围环境和共同经历的感情的试验，让参加者增进团体意识和集体主义精神。
这种方法已经为大型美国公司、墨西哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。统计数字表明，受过训练的人在两年后取得的成就明显地高于条件类似但未受过训练的人，因为前者的主动性和创业精神普遍有所提高。该方法尤其适用于暂时处于困境、需要扭亏为盈的企业，因为这时候经理人员应当表现出更多的企业家精神。
具有成就感并取得成就的创业型人物不愧是走在最前沿的带头人物，但他们当中很少产生率领众人前进的领导者。原因非常简单：成就需要强烈的人习惯于单枪匹马地闯出自己的路，无须牵涉他人。一个有成就感的孩子在搭积木的时候不希望别人参与，因为他喜欢依靠自己的双手搭得尽可能地高(成就)，而且由自己来判断工作的结果如何。企业中的推销人员和小业主式的企业老板兼经理就具有与此类似的行为和性格特征。
实践证明，光有成就感是不能完全解决问题的。比如，在企业规模不断扩大的情况下，必须有人负责分工、协调、监督、控制，个人成就需要强烈的人未必胜任这些工作。一个好的销售人员未必能当好销售经理，一个个人成就很大的人未必能领导企业取得成就，因为经理人员的责任是激励众人去取得成就，而不是只顾自己的工作成就。激发他人的成就感需要有完全不同的动机和技巧。于是，对成就需要的研究逐渐转向了对组织环境气氛的研究：要创造出一种组织环境，使人们有机会取得成就，对有成就的人给予报偿。尽管成就需要强烈的人愿意单干，在现代企业里这实际上是不可能的，他们必然受到组织环境的制约，必然要由别人来管理、控制和领导。所以，更重要的是研究管理者和领导者的心理、性格特征以及需要结构。
由于管理者的首要任务是影响别人，对权力的需要显然是他们的主要性格特征之一。领导与权力是密切相关的两个概念，研究权力动机将有助于理解企业管理中的领导方式。如果说成就需要对应着创业精神，那么权力需要就对应着各种领导——企业领导、社会领袖、政治领导等等。
靠近积极权力
成就和权力这两种激励机制之间有着明显的区别。一般来说，人们都以富于成就感为荣，但不喜欢被人指为有强烈的权力需要。如果你总想把工作做得更好些(即有成就需要)或者总想多交朋友(即有社会交往需要)，那是好事；但是如果你总想向他人施加影响或控制(即有权力需要)，那就招人讨厌了。
一般人看到的只是权力的消极面，这样看不全面、不完整。权力还有积极的一面。毕竟人们不可能不互相影响，组织内不可能不建立某种权力关系。总得有人来操心管理，操心集体的目标，操心影响和控制的渠道。所以我们的任务是理解权力的两面性。例如，在什么场合下权力是坏东西?什么场合下它又是好的，必不可少的?为什么人们把权力看得这样危险?权力的哪些方面可以被人接受，哪些方面让人反感?什么时候行使权力合适，什么时候不合适?以及最后，是否存在不同类型的权力需要和权力动机?
对此，麦克利兰给出了明确的答案。权力的一面是个人化的动机。头脑里充满个人化权力观念的人一心想击败对手。他们眼里的生活就是“零和赌博”， “如果你赢，我就输了”；最形象的比喻是所谓“丛林法则”：弱肉强食，你死我活，胜者为王，败者为寇。被推上统治地位而又感到备受威胁的人往往具有这种心理。其行为表现往往是炫耀权力，征服他人，要求特权，靠运气下赌注。如果这种原始的权力狂特征附着在政治领导人身上，其后果将是不祥的。这是权力的一个方面。权力的另一方面是社会化的动机。通过竞选获胜取得公职的人往往具有这种特质。他们行使权力要以众人的利益为依归，而且经常处于矛盾心理之中——怀疑自己的个人力量，意识到每次取胜都意味着某些人的失败。这种人很适宜于正式组织的领导工作和非正式场合的成员角色。
权力的两面性，或者说是两种不同的权力动机，其实质性特征和表现形式究竟如何?二者区别何在?麦克利兰从一些初看起来与此不相关的理论中得到了启示。按照传统的社会心理学和政治学的说法，领袖人物应当具有超凡的魅力，让追随者感到必须服从他，忠实于他，按他的话去做，为了他而献身；在被领导者心目中，领袖是具有超自然力量的超人，他的权威和权力压倒一切，无所不在。持这种传统看法的人认为希特勒和列宁都属于上述领袖人物之列。他们的看法对不对呢?很显然，过去对领导者如何影响被领导者的看法并不正确。领导者不能依靠个人的魅力强迫自己的追随者服从；领导者必须帮助被领导者增强自信心和能力，激发他们的热情，认清自己的目标和使命。最早提出领袖个人魅力概念的韦伯也认识到，领袖要靠“激发”追随者来实现领导。为此，领袖必须深切了解群众的需要和希望，形成共同的意志和目标，把大家团结起来。领导的过程不是强迫，甚至也不是说服，而是认识自我。很清楚，过去对领导者的印象和描述反映了个人化权力动机和个人统治的特点；个人统治对于非常小的群体也许还是有效的，在大型组织里则必须使用更社会化的方法来施加影响。而社会化权力和社会化领导方式包含着一个似乎自相矛盾的命题：真正有效的领导者必须把每一个被领导者转变为自觉的领导者，即自己领导自己。
在实际生活中，个人统治和社会化领导之间并没有一道鸿沟，二者的区别有时相当细微。有些领导者在不同场合交替表现出两种权力观念。更主要的是，任何领导者都要采取主动行动和发挥主导作用，否则不成其为领导者；但是如果主动和主导作用过强，又容易滑向独裁者的模式。这种危险性对于那些有能力为群体确定共同目标和激发群体成员热情的领导者特别严重。因为在这样的条件下领导者和被领导者双方都有可能逐渐形成偏见：只有领导者最正确；于是领导者的作风也就不知不觉地由民主型转向了独裁型。
防止出现上述转变的措施，一是领导者要警惕，注意尊重群众，尊重群众的愿望和要求，不把群众当成被统治的工具；二是建立民主制度监督领导者，一旦他们不再代表选民利益便及时予以监督。
领导者要时刻强化权力的积极面。太多的人都错误地理解了实行有效的、社会化的领导的方式，经常把它混同于个人统治。而一般人更是普遍认为领导者的基本职责在于“决策”，即独断专行地凭借个人权力和威势“拍板”，这完全是一种误解。社会化的领导者应当是教育者，其职责是帮助被领导者确立共同目标，与集体的成员(群众)广泛交流沟通，寻找实现目标的适宜途径，并激发下属的自信心，使大家感到自己是强者，有能力达到目标。这样行使权力和施加影响的领导者不会对任何人构成威胁，非但不危害社会，而且大有益于社会。
世界上的绝大多数人可以从心理上划分为两类，少数人愿意寻求机遇和挑战，愿意努力工作取得一些成就；多数人则对此抱无所谓态度。由于企业的成长同员工成就需要的高低有密切的关系，因而必须通过教育来培养和提高员工的成就需要，这是可以做到的。
权力的积极面或者说社会化的权力，主要特征是帮助群体确定共同的目标，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标，社会化权力的行使者在施加影响的时候，目的是为他人或众人谋利。领导者把被领导者当作动力而不是工具。即使是最独裁的领导者也要让自己的追随者感到有力量为了最终目标奋斗，否则不可能成功。外人往往倾向于把权力的积极面解释为权力的消极面。其实赤裸裸的统治反而很难达到巨大的领导效果，麦氏的积极权力思想为管理者从新认识和运用他们手中的权杖提供了一个全新的角度。
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