知识管理与创新
2007-02-03 09:44:13 来源：卓博人才 中国鞋网 http://www.cnxz1.cn/
随着知识经济（信息经济）的来临，知识或信息工作者会逐渐转化为决策主体。知识与信息的自动膨胀自动降低了决策的确定性，知识与信息的决策方法与原则也变得多变与复杂，任何一位决策者不要指望自己能解决一切问题；掌握了特定领域的知识与信息加工原则的工作者具有绝对的发言权，这些特殊的方法与原则的独占性会进一步削弱资本的力量。这个时代所面临的问题是知识与信息如何定价。解决的办法有两种：其一主动通过政体改革促使资本主义社会向共产主义社会过渡。其二用资本的方法定价，这种方法可能使整个社会的计账资产自动膨胀，膨胀的结果可能会使资产的产出效率明显下降，其结果可能会通过经济危机来平衡各种形式的资产的相对价值及其社会总资本的价值。资本指挥市场的弱性将进一步增强。
所谓知识是指用于创造价值的信息（有价值的信息），这里我们还需要区别两个概念：其一信息是指以有意义的形式加以排列与处理的数据（有意义的数据）。其二数据，这是指未经组织的数字，词语，声音，图像等。它们的关系，这三个概念是相对的，比如一组数据对有的人来说是知识，而对另一些人来说是信息；从另一个方面来看知识是稀少的，珍贵的，它与大量的信息相区别。知识一般包括下列方面：第一一种新的概念，一种新的认知模式。第二一种优化工作，思维的方法，模式或“工具”；如新的分类方法，包括技术，市场，文化等。第三一种技巧，这种技巧能够比其它人节省时间；更加优化对“质”的要求；提高单位时间的产出“量”；提高认识客观世界（事物）的精确度。第四对目标对象客观规律的提示与描述。所谓知识管理是指对知识的识别，获得，使用，学习，贡献，评估，建立与维持，摒弃的管理；而广义的知识管理包括创新，如获取信息，产生创新，存储信息，信息交流等。
未来企业的软资本的地位将更加突出，所谓软资本通常指智力资本；它包括三个方面：其一人力资本，其二结构性资本，其三客户资本；人力资本指员工所具有的各种知识与技能的总和，这需要通过知识管理来增其价值。结构性资本指组织结构，规章制度与企业文化等，这是解决关于组织的问题，它为知识管理提供组织依托。客户资本又称市场资本，它包括企业营销体系，顾客忠诚度，品牌等，企业的知识创新成果与创新方向都必须依靠它，事实证明市场是知识管理的根本目的，是检验知识成效的最重要标准。
我们给出知识创新的组织结构，这由三个部分组成：其一思想结构，这在第三节已经介绍过，员工的任何活动都是一种有意识的行为，保持思想上的高度认识是树立正确创新思维的首要保证。其二学习结构，形成学习的互动网络是关键。其三创新与任务结构，这里我们将创新与任务合二为一，因为创新必须融入组织的结构与程序之中，创新是一个过程，创新最活跃的层面往往集中在基层与一线。这三者是互动的，相互关联，且密不可分。
知识创新必须有信息不断输入，输出与回馈，而不应该是封闭条件下的“空想主义”。团体或个体应当建立知识创新数据库，证明（实验）数据库，结论数据库包括否定的假设与猜测想数据库。对新知识创新过程的详细记录有利于检查知识创新过程，特别是否定的假设与猜想数据库会在以后的知识创新过程中用到，因为或许在本期目标中是不正确的知识在未来可能是正确的或非常有用。
企业应当专注于核心能力知识的积累与创新，所谓核心能力知识是能够明显区别于竞争对手且可以为企业带来长期增长价值的知识，这种知识是系统化相互关联，又相对集中的知识集合。核心能力知识要不断向外扩展，逐渐将其它相关（行业）知识纳入企业的知识体系内。由此可见共享是形成目标集中的系统知识体系的必要条件，核心知识能力积累有四个方面：1外部知识整合，2探索与实验，3内部知识整合，4共享式解决问题的方式。有些人认为核心竞争力应越专业化越好，这是不正确的，过分专业不能有效与其它职能协同，核心竞争力的风险也相当大，企业必须保持核心竞争能力直面市场或是在整条供应链上处于支配地位。知识管理要将优秀智力的人与持续创新及系统化学习视为核心能力；将（核心）技术积累与创新视为处延，视为绩效考核评价的依据。但事实上有些企业把核心技术视为知识管理的核心，因为技术具有强烈的时代性与盈利性，这种认识是不对的，核心竞争力应该是持续的，即使环境快速变化，仍然有效。
知识管理的分工属于技术带来的分工，与劳动分工相比有下列特性：1大分工原则,即分工是粗糙的，取决于知识工作者的自身知识，能力与团队协调分工的结果。其一决策权，未来知识型组织的决策权更加多元化，决策主体确定的依据取决于问题性质，谁是这方面的专家谁做决策；另一种可能是合作式决策，即每个知识工作者既在自己的专业领域内自主决策，又在相互协作中共同探讨共同决策，每个成员只对决策成果负责。其二创新互动，因为个人的知识与能力通常不全面，知识创新过程是断续的，所以知识创新采用粗分工为原则，即规定团队成员的具体创新范围的同时，又规定团队成员的创新范围交差、互动。如假设、猜想、证明、总结或否定粗程序化，允许程序形成自由回路；团队成员彼此启发互动使知识创新过程有别于个人知识创新的非连续化，即团队创新是连续化的。2目标导向性与短期性，知识创新是以目标或项目为导向的，团队也具有短期功能的性质，完成项目或目标即解散。3知识管理的分工越细关联性越强，知识工作者的交流越频繁，程序回路越多。4易变性，指知识创新由于目标，程序与人员经常变化本身是易变的。知识管理不会像物质产品一样界定分明，每个人在理解上都存在偏差，强调知识创新的最终一致性非常重要。
知识管理是现代管理技术的一种突破，这往往需要我们彻底的反思现代管理技术，所以考虑反向管理的可能性非常重要。所谓反向管理是指在前期管理的逻辑与过程的管理活动下，反逻辑与过程的方向考虑管理的可能与优化。如管人与管物，管活动与管思想，管理下级与管理上级，关注顾客与被顾客关注，集权与分权，因人定职与因职定人，先确定标准再选领导人与先确定领导人选再确定选人标准等。
知识管理的原则：（1）学习与知识是基础，学习要有目标有选择。（2）共享原则，知识应当让更多的人共享。（3）互动原则，知识应当在互动与相互激发中不断实现创新与增值。（4）团队原则，提倡建立知识型团队。（5）过程原则，与其它管理一样知识管理是一个过程，加强过程控制有利于促进知识管理的升级。（6）记录原则，组织应该建立一套记录方法，对知识的学习与创新过程中富有成果性的信息持续记录。（7）效率原则，知识管理应当有效率。（8）核心能力培养原则，培养核心能力实现知识的持续创新。（9）唯物主义与辨证观，这需要成员树立高度的自我认识，从价值观上支持知识管理。
知识管理的方法有四种：
1、系统化管理，这里指将企业所有的知识进行系统识别，系统整理，系统利用与系统搜索，系统存储。这是一种集中式的知识管理方法，由于需要建立统一的数据库，而且企业内部知识差异复杂，管理的难度非常大，专业化管理人员“呼之欲出”；即使是这样，管理的效率也并不会太高，有些有用的知识反而被忽略。
2、矩阵式管理，即各部门各自管理自我知识，同时也成立专业知识部管理知识的交差式管理模式，这避免了前一种方法的缺限，但也削弱了专业知识管理部门的集权，如知识管理部门只做一些简单的事，如建立数据库，记录员工对知识的供献与搜索情况，而没有考核员工的自我知识管理活动，创新活动等。当然部门更知道他们需要什么知识，那些知识有价值，怎样找到它们，以及怎样学习与创新等。
3、价值管理，对知识的价值识别与分类、分项管理是知识管理的关键，企业应当通过建立知识价值的标准化体系来识别、利用、共享有高价值的知识，使企业抓住重点；有的放矢,逐渐培养自己的核心优势。
4、信息化管理，建立一流的信息系统，使知识管理依托信息系统更加简单，方便，全面的管理。这既提高了知识的流动速度，又增强了创新潜能。
个体和团体的知识共享：
知识的共享是有难度的，员工通常情况下保留知识的实质包括：1保持自身的优势。2防止就业压力。3获得知识聚积后对地位，名誉或报酬的更多获得。4对自己拥有的知识的价值认识不够，怕提出荒谬知识而被嘲笑。5没有意识到自己知识的价值。6缺乏对自己头脑中散乱知识的加工整理，即形成系统化知识的能力。7缺乏将知识转化为通俗易懂的形象语言与图形等易理解的形式。高层知识共享较困难，应该说无论是理论方面还是实践方面高层人员都有一套系统的知识。高层人员的知识通常比较全面和系统化，企业形成的组织结构，制度与报酬；如权力，地位，名誉等形成的内部等级差异过分分明导致了高层人员对知识的保留；即使愿意共享也是极少数或片面的。而技术人员会因为过分专业化而怕失去优势地位而不愿意共享知识。由上可见使组织扁平化，分权化；成立跨职能部门或流程化，促进员工交流，建全激励报酬保障制度，为员工定期培训，培养共同价值观等可以增强组织内知识的共享。
1、员工之间的知识共享：要形成员工之间的共享必须促进员工之间的沟通与知识共享，建立彼此信任关系。因而管理活动专注于信用建设，小组建立，工作轮换，师徒制计划等。
2、员工与内部的知识共享：员工的知识转换为组织的知识是比较困难的，通常情况下企业要建立群体共享的知识库。这里存在着几个问题：第一员工有什么知识，这些知识有哪些对企业有用，员工是否会觉得贡献知识对他有好处，如何提高将个人知识转化为系统知识模板的转化率，如何通过系统工具来提高个人认知能力？方法是建立一种定期采集个人经验的机制，建立一套评判标准和激励措施，建立人机界面的学习过程，提倡互动学习的环境。
3、员工与外部组织间的知识共享：这个过程包括两个方面，员工将知识共享到外部组织与外部组织将知识共享到组织内部员工。这关键在于组织员工与组织外部人员之间建立良好关系，形成有效的反馈机制。组织成员要提高顾客，供应商，股东的认知能力，如让顾客了解产品，简化交易手续，举办产品座谈会，对顾客培训等。应培养员工从顾客，供应商，合作伙伴获取更多的反馈意见，经验，新技术，知识与要求等的能力。要建立有效的评价标准。
4、内部组织间的知识共享：内部组织从外部组织学习知识需要考虑知识的真实与有用重组及整理。怎样将学习转化为行动，如从顾客与供应商学来的知识怎样转化为流程及产品与服务？方法有：成立呼叫中心接受顾客投诉，创立战略联盟。将内部知识向外部组织转移，需要考虑组织的系统，工具，流程，产品，服务是否更有效于对顾客服务，产品追踪，自助服务等。
5、内部组织间的知识共享：内部组织的协调有效是组织的关键，它有利于组织系统，工具，流程；应怎样整合，重组娄据库，建立一体化工厂系统，改进办公室设计等。
6、外部不同组织之间的知识共享：如顾客与股东供应商之间的共享，提高他们的知识水平与沟通，建立战略合作关系。提高品牌知名度与企业形象，举办产品座谈会以及开展校友联谊会等。
关于员工知识创新生产率的评估：企业首先应当正确理解与认识知识是企业生产力；其次应当明白哪些是企业最重要的知识，哪些是企业现在与未来需要的知识，它们的价值是否可以衡量，怎样去衡量？这些是非常重要的。企业应当清醒的认识到未来的管理将是不管理人的管理，企业只要管理好分配给员工的资源及最终产出（绩效），也能间接管理人。因为对知识型员工而言，他们的有效知识产出量不是连续的而是断续的，一种创意，一个想法许多时候并不在工作时间，而可能是在旅游时，听音乐时等想到；所以企业应当为知识型员工设计出开放的工作方式，如灵合的工作时间，在家庭中工作等。企业应当建立专门的学习机构规划员工的学习方向，对学习的考核；对知识“产品”的考核从本质上来说是因难的，因为知识是否有效必须转化为企业业绩，而这又与纯知识无直接关系，所以企业应当确立知识创新目标以及把它分解为每一个知识工作者的具体可衡量标准；也可以由知识工作者与企业协同制定自己的知识创新目标，然后再汇总为企业的总目标。企业应当将知识创新的过程分解为独立的阶段，对每一阶段的里程碑应当实形分步式激励奖励，但激励应当远小于最终为企业所作贡献的最后一个环节的奖励，使员工关注最终产出，使员工持续关注自己的知识转化为企业生产力的-整个过程，主动把创新与企业绩效或顾客价值联系起来，使员工理解具有价值的知识创新应该是那一些。企业应当明白：（1）知识创新应包含哪些条件？（2）那些是企业需要的知识（现在与未来）？（3）怎样才能实际有效的学习与共享？（4）可能阻止知识创新的组织因素是什么及怎样消去这些因素。
对员工生产效率的衡量应以“质与量”两方面来考核，对员工的知识生产率的衡量应以大时间范围内的知识创新的数量与质量为原则进行考核。虽然知识并非像生产那样有较精确的生产效率，但是它也像概率分布一样，在一段较长时间区间内生产率都具有相似的规律性。企业应当确定这个合理的时间区间，选择合理的概率统计方法。其次企业应当抓住知识创新过程的关键因素，如有效市场需求的获得，重大科技成果引起的知识创新，采用新的设备与实验方法所带来的变革，学习到新的关键知识，创新性人才的引进，知识创新过程的有效改革等，这些都将加大、加快企业的知识创新成果。另一种方法是成果分摊法，即指以成果对企业利润的贡献来确定工作效率，这是一种生产率的后评方法。其方法任然以大时间区间为衡量标准。这要求企业能计算出企业的平均成果（大时间区间内），然后以某一待测成果除以平均成果来确定员工效率，通常数值大于1则员工效率高，低于1则效率低，这是以企业成果为测量，数值较难获得。如果以人为预估知识价值好计算，但主观性强，所以企业应当反复考虑这些因果关系。
1、分享机制：建立一个知识库为分享提供平台，采取制度与激励措施形成一种分享型文化，鼓励员工交流与讨论，分享彼此的理解与新得。
2、创新机制：创新机制要求员工在知识共享的基础上积极实践与创新，形成新的知识与经验，这要求制度上制定员工创新知识的任务，定期进行评估。必须对员工的工作学习提供安全，稳定保障，打破传统的工作与生活完全分割的思维,鼓励员工视工作为生活,视生活为工作(打破工作的时间固定界限)。
3、评估机制：评估是知识管理中较困难的一部分。评价标准应当公平，公正，公开；应具有一定的激励功能，定期的评估应与奖惩挂钩。这三者相互协调，相互促进，形成一个良性的知识积累与增质过程。
对模式的实施：1、建立内部知识库，鼓励员工分享，要有专业人士对知识进行整理与分类管理，要对知识进行科学编号以利于相关人员搜索。2、制定知识创新制度与标准：（1）要制定员工创新任务计划，要员工在本质岗位上勇于创新与提出改进意见，鼓励员工了解其它部门或人员的工作，建立全局观念，寻找组织的不足，以求改进。（2）要对员工的“知识”质量进行评估，不合乎要的知识应反回该员工，并限时段重新提交。3、严格实施制度与标准，要求高层给予强有力的支持，并对员工进行教育培训，要制定一段过渡期，要配备相应的奖惩机制以利于制度与标准的实施。4、对新“知识”的评估，需用要指出的是：通过对知识库内知识的点击次数并不能说明此知识对企业的贡献价值，而应当使用比较综合的评价标准来评估各种知识，如企业目标与企业利润所对应的业务与业务所用的新知识、经验所起的作用，以及知识点击共享的次数作为知识贡献价值的评价。5、实施知识奖励，这要求企业要制定与评价相挂钩的奖励措施与方法，奖励应以精神奖励为主，物质为辅，最好对获奖员工进行公开表彰，使组织成员形成争相学习的榜样。
个人与团队的知识增值与创新过程：
1、目标:我们所做的每一件事都必须有一个目标，就知识的增值与创新来看，确定目标是第一步，目标决定了整个创新过程，而知识创新目标是不确定的，所以制定目标的评价标准就非常困难，这是知识创新过程的特点，我们应始终坚持以目标为导向的知识创造。目标通常分为科学技术目标，市场目标与管理等创新目标.任何一个知识创新目标必须分解并具体化。如果我们从知识创新的未来看知识创新，我们会发现:理想的知识创新目标会为我们指出来创新的最佳路径；假如我们是按照这条路径创新,那是最方便的,但我们无法准确预知未来,这业告诉我们目标是多么重要。制定知识创新目标的关键是,知道什么样的知识是优势或能形成企业核心竞争力的知识，也就是知识的评价标准的确立,它包括：1知识是否可以形成系统结构或关联，形成集成的知识积累体系。2是否能适应市场需求或快速转化为市场价值。3对人的身心健康有促进作用或对人类发展有意义。4独特的，可以开创一个新领域或新产业。
2、资源:与生产过程一样，知识创新或生产同样需要资源，但与生产过程所需要素不同的是，知识资源更加多样化。知识创新资源有：（1）系统化信息，信息必须是系统的;如果信息是断续的，那么我们无论用多么先进的统计技术，数学方法等，都不能逻辑推理出信息背后所隐藏的规律，原理等知识。信息必须是准确与及时的，并且要连续输入，信息来源通常是数据与事实，有的则是通过观察，感觉,知觉等形成的。（2）必要的实验资料，所谓实验资料指实体设备与无形工具，实体设备包括实验设备，统计设备，分析，记录仪器以及辅助设备等；无形工具包括各种汇编语言，程序，软件，也包括必需的资金等。（3）主要人员与辅助人员；主要人员包括工程师设计师总工程指挥等；管理人员，市场人员等；辅助人员包括实验人员，编程人员等。需要指出的是:在整个增值过程中人是处于中心地位的，也是控制的主体。让所有参与人员形成一种创新精神，形成一种创新气氛。3、知识：指整个创新阶段需要具备的知识，经验感受（指未系统化，规范化的知识与经验）等。如社会科学，工程技术，法律，管理，市场营销，建筑，艺术以及组织实践形成的知识等。需要指出的是：某些时候个人或团体并不能完全识别出完成特定目标所需用的知识种类与深度，所以在运用时需要作多次动态调整。这需企业加强研究，怎样识别知识的价值，怎样获取知识，包括方法，工具等；其次是知识工作者要学习一些与创新目标无关的知识，目的在于形成一种发散的思维或找一些灵感，使思维不断感受新体验。
4、时间：时间包含两个层次：1创新过程中的总耗时，即目标耗时．2创新的过程中分步骤所用的时间段。如系统工程的时间结构包括：（1）规划阶段，即对系统工程活动过程进行全规划，确定战略。（2）拟定方案阶段，提出具体的计划方案。（3）系统研制阶段，完成系统的研制方案，制定生产计划。（4）生产阶段，试制系统的构件及整个系统，制定装配计划。（5）装配阶段，安装系统制定运行计划。（6）运行阶段，系统按预期的用途服务。（7）更新阶段，即取消系统，代之以新系统或改进原系统。需要指出的是：在知识创新过程中，时间与绩效无法一一对应，因为许多新的发现与发明有很大的偶然性，随机性，通常灵机一动可能会为社会创造巨大的财富，所以这里指的时间适用于那种确定性程度较高的知识增值过程。此外工作时间应更加有弹性，让知识创新有足够的酝酿期，无论是个体或团体都应有一种压力与紧迫感或兴奋状态，工作时间适行积累制而非工作日制，这样在有灵感时，一鼓作气，完成创意实践全过程。知识创新不会有严格的时间限制，但如果我们能确定知识创新目标，并把抽象目标具体化为可衡量，可操作的目标体系，也能控制知识创新。难的是有时无法确定总目标，也无法对目标进行可行性分解，企业有时需要在这方面作漫长而又冒险的探索。
5、逻辑：即所用或准备使用的思考与解决问题的方法或过程；这是关于知识创新整体的逻辑方法，如系统工程方法，平行思维（思考帽）等。下面是系统工程的逻辑方法：
（1）界定问题，说明现状，弄清问题本身的基本定义，搞清楚与改善有关因素及因素之间的相互关系。
（2）分析问题，尽量系统全面的收集解决问题所需用的有关资料和数据（历史、现状和发展的）。
（3）系统指标设计，在第二步的基础上选择评价系统的指标体系。
（4）系统方案综合，即形成解决问题的一组方案。
（5）系统分析，即对各备选方案进行一贯的比较，排序。
（6）系统选择，系统选择时，如指标间有矛盾应建立协调方法。
（7）方案决定。
（8）实施或动行计划（方案），注意实施过程中的反馈，必要时对方案实施修改。
在解决非程序性问题时不必按上面步骤进行，但要注意解决问题的流程及检验流程每一个步骤的上下等效关系。团队默契感很重要，企业应当鼓励团队合作，制定团队定期与非定期交流（知识共享），互相在一起讨论或互相启发思维创意，这要求团队管理都能形成一种长效头脑风暴法，完善团队知识创新的制度，程序，方法。
6、文化：这要求企业要努力营造一种知识创新型文化。与其它文化不同的是，知识文化应当是过程性文化，即以知识创新过程的具体要求为基础；注重知识的可能形成过程，即可能的阻碍因素进行有效的文化组织。如：1理念文化，2学习过程的文化，3创新过程的文化，4评价过程的文化。每类文化的目标都是以提高员工的最大能性，体现以人为本的理念。文化要有效改变员工的错误认识，要弱化员工偏重物质的理念，引导员工为社会或人类发展或人民幸福服务或为民族国家作贡献的大文化意识。要给员工进行知识创新的必要条件，要通过适当方式持续激励员工，要提倡一种团队或合作文化，要让员工感觉到工作象娱乐，娱乐象工作；提倡自我管理，关心员工的各方面成长。一定要形成一种有利于合作，有利于相互启发的创新空间；使文化自动融合各种员工的优缺点，这要求企业要全面关心员工的工作环境，家庭生活，学习环境的形成等。
7、增值过程：增值过程是一个较复杂的过程，是一个反复的过程；通常由假设，猜想，证明，概括总结三个过程组合而成。它的复杂性表现在：（1）整个创新过程不明确，不明确意味着过程的不连续，重复工作较多。（2）数据与事实的相互干扰。（3）当问题现象不明时，我们习惯用排除法，这样将会引入过多的假设，猜想，证明与总结过程，使工作量多，所以尽量使每一个分过程与步骤有序和有意义，尽量寻找达到目标的最短过程。增值过程创新中所用的思维方法很重要，这种思维方法是将知识转化为生产力或新知识的工具，常用的思维方法有：发散型思维，集成式思维，直觉思维，形象思维，逻辑思维等。思维方法也需要一个积累过程。猜想与假设的目的是正确的提出问题，一般观点认为：正确的提出有价值，有意义，有目的，有开拓，前沿性问题比正确的解答解决问题更重要得多，因为提问题是解决大方向的，而解决问题是在这个范围内的具体探讨。假设与猜想的依据是数据与事实，这个过程往往是由人的综合素质高低决定的，知识创新者应尽可能用新方法或观念去推导过程与结论。知识创新者如果觉得无事可做或做不完的事，那就要停下来仔细想一想，理清思维，确定好正确目的后再做事，千万不要急于求成，否则只会使创新过程更加混乱。证明通常有两种方法：（1）是用概念，定律，规律等已有知识证明创新，通常使用逻辑推理，数学方法等方法，这是无形的。（2）是用试验，试点或小规模试运行（如新产品的上市，通常是管理与市场类知识创新）现象来证明，这类方法是有形的。结论通常是假设，猜想经过证明过程后，形成新的解释评估信息，这些信息必须转化为概念，理论或者模式或者说是输出的知识。知识创新过程会面对大量的假设，猜想证明，总结过程（或否定），其中有80%左右的过程都是会被否定的，留下来的少部分才会转化为有用知识，也正因为这样，即使过程创新是连续的，但其转化为有用知识的过程是非连续的。我们并不知道质变过程在何时，何地，何种情况下发生；确保创造过程是连续的，即假设猜想，证明，否定或结论不断产生与转化；而且要结论推结论，过程推过程，假设推假设，猜想推猜想。
增值过程是一个有“计划”的学习过程，一般情况下对某目标知识应至少学习三次。第一次为融合性学习，这个学习过程要求学习者能完全融入知识贡献者的知识体系，完全理解其意义。第二次为启发性学习，即知识工作者不断理解目标知识，不断与创新目标相联系，不断去延展知识贡献者的知识，这需要知识工作者融入自己的思维创新与知识体系，这个过程的关键是不拘一格的创新，必须创造新质，这也是知识创新的主体工作。第三次学习为“剩余价值”式学习，此过程的关键是学习者对知识供献者知识的评价与取舍，并且要作好知识目录，以便以后要用时可以很容易找到，这个学习过程的取舍是明显的，这也是学习者提高工作效率的关键，在多数情况下，这三个过程是相互交差的。
8、创新的结晶：创新的结晶要么是新的知识或经验，要么是新产品或服务，需要指出的是：增值过程形成的方法与经验思维是特殊的知识，它对以后的创新有巨大影响。这些新东西还需要在实践中运行或检验，所以未经证明与无法证明以及很久未用的知识应保持谨慎态度；对于知识总结应当形成抽象的概念化，理论化，模式化知识。
9、过程评价：对创新过程的评价是非常必要的。过程评价要包括效率与效果，即投入与产出的关系与投入与有效产出的关系，如产出物的价值，时间耗用成本等。
10、创新精神：创新精神非常重要，它包括主观能动精神与能动行为。创新精神的培养：1要树立唯物主义的世界观与方法论。2要敢于革新，勇于批判怀疑，向经典挑战。3要积极培养智慧能力，如思维广阔性；思维深刻性；思维独立性；思维灵活性；思维柔韧性。
11、创新思维：创新思维是知识创新的重要因素，创新思维的类型包括：（1）发散思维。（2）收敛思维，目标集中的逻辑推理式思维。（3）立体思维，对一个特定对象进行多方位，多角度，多手段的思考。（4）正反思维，从两个完全相反的对立面思考。（5）逆向思维，反向思考。（6）等值变换思维，把一种模型的结构，原理，经过对比套用成另一种模型的创新联想。创新行为的方法有百多种，可以归三大类：1扩展思路的方法，如反面推论，折衷推论，概念分析，同类罗列等。2为创造准备组织条件的方法，此法在于形成一种群体创新条件。如召开小型座谈会，畅谈会法，德尔菲法等。3非推理激励创造办法，这种方法最广泛，没有一定的形式与技巧，如打比喻，类比法等。需要指出的是：并不是所有创新都有明确的目标，这也导致了增值过程的不确定性，如目标模糊，知识需要，资源缺乏，时间没有规划，逻辑过程不确定等，但我们应当看到，即使是这样这个知识增值模型（3-4-6）仍然有使用的意义与价值。
知识创新之自我管理：在知识创新环境下，企业的组织将被重新定位。权力结构将不再是常用结构，只在必要时才作为企业管理的有用工具，自我管理将非常有效，知识管理的三大组织支柱是自我管理，明确界定的目标（任务）分配，协作管理。这要求组织能够放权，放权的标准是知识工作者愿意接受挑战的程度。其方法是知识工作者要求自我管理的程度越大，组织对他的目标或他愿意接受的目标要求越高，同时对他的帮助越多越周到。自我管理要注意：1需要企业对知识工作者系统的培训自我管理的技巧。2企业应当鼓励知识工作者自我独立，敢于挑战自己的意识。3放权是一个过程，这个过程取决于企业与知识工作者对自我管理的理解，如果企业有能力面对自我管理后的组织带来的变化或者知识工作者有独立的能力，能明确自己的工作目标，职责等方面的要求，则自我管理是有效的。4自我管理需要能承担责任的员工，对自己的工作具有独创性，对工作理解得深刻。5建立并完善考核的标准，方法，时间等制度。6要求主管不要去管理它做事的过程，可关心他做的事，但不要让他产生错觉，不要让他在非考核的时间提前来汇报工作或一有困难便主动向主管请示，可以交给他方法但不要具体，要让他有超过你的精神。7自我管理实行前期考核知识工作者要密切，而以后应延长考核的时间间隔，前期考核可以关心他的工作过程而后期则只问结果。8要给知识工作者一种方法用以判断自己工作是与他人合作还是独立完成，不要过分追求自我管理而使知识工作者感觉不到团队的温暖；加强员工之间的交流，不要让员工越来越陌生，而应是越自我管理与分权员工的交流与感情越密切。8加强小团队建设，小团队也属于“自我管理”的一种形式，小团队通常以5以上10以下人数为宜。
自我管理与分权的常见错误：1不放心下级工作，怀疑下级工作不好或下级无能。2对下级不求不问，认为只要分权或实行了自我管理就可以，不懂得控制的重要。3干涉下级工作时，不考虑自己的干涉会对下级造成什么影响。4以鼓励，激励性为主，而不给他的工作必要的指导。
所谓知识是指用于创造价值的信息（有价值的信息），这里我们还需要区别两个概念：其一信息是指以有意义的形式加以排列与处理的数据（有意义的数据）。其二数据，这是指未经组织的数字，词语，声音，图像等。它们的关系，这三个概念是相对的，比如一组数据对有的人来说是知识，而对另一些人来说是信息；从另一个方面来看知识是稀少的，珍贵的，它与大量的信息相区别。知识一般包括下列方面：第一一种新的概念，一种新的认知模式。第二一种优化工作，思维的方法，模式或“工具”；如新的分类方法，包括技术，市场，文化等。第三一种技巧，这种技巧能够比其它人节省时间；更加优化对“质”的要求；提高单位时间的产出“量”；提高认识客观世界（事物）的精确度。第四对目标对象客观规律的提示与描述。所谓知识管理是指对知识的识别，获得，使用，学习，贡献，评估，建立与维持，摒弃的管理；而广义的知识管理包括创新，如获取信息，产生创新，存储信息，信息交流等。
未来企业的软资本的地位将更加突出，所谓软资本通常指智力资本；它包括三个方面：其一人力资本，其二结构性资本，其三客户资本；人力资本指员工所具有的各种知识与技能的总和，这需要通过知识管理来增其价值。结构性资本指组织结构，规章制度与企业文化等，这是解决关于组织的问题，它为知识管理提供组织依托。客户资本又称市场资本，它包括企业营销体系，顾客忠诚度，品牌等，企业的知识创新成果与创新方向都必须依靠它，事实证明市场是知识管理的根本目的，是检验知识成效的最重要标准。
我们给出知识创新的组织结构，这由三个部分组成：其一思想结构，这在第三节已经介绍过，员工的任何活动都是一种有意识的行为，保持思想上的高度认识是树立正确创新思维的首要保证。其二学习结构，形成学习的互动网络是关键。其三创新与任务结构，这里我们将创新与任务合二为一，因为创新必须融入组织的结构与程序之中，创新是一个过程，创新最活跃的层面往往集中在基层与一线。这三者是互动的，相互关联，且密不可分。
知识创新必须有信息不断输入，输出与回馈，而不应该是封闭条件下的“空想主义”。团体或个体应当建立知识创新数据库，证明（实验）数据库，结论数据库包括否定的假设与猜测想数据库。对新知识创新过程的详细记录有利于检查知识创新过程，特别是否定的假设与猜想数据库会在以后的知识创新过程中用到，因为或许在本期目标中是不正确的知识在未来可能是正确的或非常有用。
企业应当专注于核心能力知识的积累与创新，所谓核心能力知识是能够明显区别于竞争对手且可以为企业带来长期增长价值的知识，这种知识是系统化相互关联，又相对集中的知识集合。核心能力知识要不断向外扩展，逐渐将其它相关（行业）知识纳入企业的知识体系内。由此可见共享是形成目标集中的系统知识体系的必要条件，核心知识能力积累有四个方面：1外部知识整合，2探索与实验，3内部知识整合，4共享式解决问题的方式。有些人认为核心竞争力应越专业化越好，这是不正确的，过分专业不能有效与其它职能协同，核心竞争力的风险也相当大，企业必须保持核心竞争能力直面市场或是在整条供应链上处于支配地位。知识管理要将优秀智力的人与持续创新及系统化学习视为核心能力；将（核心）技术积累与创新视为处延，视为绩效考核评价的依据。但事实上有些企业把核心技术视为知识管理的核心，因为技术具有强烈的时代性与盈利性，这种认识是不对的，核心竞争力应该是持续的，即使环境快速变化，仍然有效。
知识管理的分工属于技术带来的分工，与劳动分工相比有下列特性：1大分工原则,即分工是粗糙的，取决于知识工作者的自身知识，能力与团队协调分工的结果。其一决策权，未来知识型组织的决策权更加多元化，决策主体确定的依据取决于问题性质，谁是这方面的专家谁做决策；另一种可能是合作式决策，即每个知识工作者既在自己的专业领域内自主决策，又在相互协作中共同探讨共同决策，每个成员只对决策成果负责。其二创新互动，因为个人的知识与能力通常不全面，知识创新过程是断续的，所以知识创新采用粗分工为原则，即规定团队成员的具体创新范围的同时，又规定团队成员的创新范围交差、互动。如假设、猜想、证明、总结或否定粗程序化，允许程序形成自由回路；团队成员彼此启发互动使知识创新过程有别于个人知识创新的非连续化，即团队创新是连续化的。2目标导向性与短期性，知识创新是以目标或项目为导向的，团队也具有短期功能的性质，完成项目或目标即解散。3知识管理的分工越细关联性越强，知识工作者的交流越频繁，程序回路越多。4易变性，指知识创新由于目标，程序与人员经常变化本身是易变的。知识管理不会像物质产品一样界定分明，每个人在理解上都存在偏差，强调知识创新的最终一致性非常重要。
知识管理是现代管理技术的一种突破，这往往需要我们彻底的反思现代管理技术，所以考虑反向管理的可能性非常重要。所谓反向管理是指在前期管理的逻辑与过程的管理活动下，反逻辑与过程的方向考虑管理的可能与优化。如管人与管物，管活动与管思想，管理下级与管理上级，关注顾客与被顾客关注，集权与分权，因人定职与因职定人，先确定标准再选领导人与先确定领导人选再确定选人标准等。
知识管理的原则：（1）学习与知识是基础，学习要有目标有选择。（2）共享原则，知识应当让更多的人共享。（3）互动原则，知识应当在互动与相互激发中不断实现创新与增值。（4）团队原则，提倡建立知识型团队。（5）过程原则，与其它管理一样知识管理是一个过程，加强过程控制有利于促进知识管理的升级。（6）记录原则，组织应该建立一套记录方法，对知识的学习与创新过程中富有成果性的信息持续记录。（7）效率原则，知识管理应当有效率。（8）核心能力培养原则，培养核心能力实现知识的持续创新。（9）唯物主义与辨证观，这需要成员树立高度的自我认识，从价值观上支持知识管理。
知识管理的方法有四种：
1、系统化管理，这里指将企业所有的知识进行系统识别，系统整理，系统利用与系统搜索，系统存储。这是一种集中式的知识管理方法，由于需要建立统一的数据库，而且企业内部知识差异复杂，管理的难度非常大，专业化管理人员“呼之欲出”；即使是这样，管理的效率也并不会太高，有些有用的知识反而被忽略。
2、矩阵式管理，即各部门各自管理自我知识，同时也成立专业知识部管理知识的交差式管理模式，这避免了前一种方法的缺限，但也削弱了专业知识管理部门的集权，如知识管理部门只做一些简单的事，如建立数据库，记录员工对知识的供献与搜索情况，而没有考核员工的自我知识管理活动，创新活动等。当然部门更知道他们需要什么知识，那些知识有价值，怎样找到它们，以及怎样学习与创新等。
3、价值管理，对知识的价值识别与分类、分项管理是知识管理的关键，企业应当通过建立知识价值的标准化体系来识别、利用、共享有高价值的知识，使企业抓住重点；有的放矢,逐渐培养自己的核心优势。
4、信息化管理，建立一流的信息系统，使知识管理依托信息系统更加简单，方便，全面的管理。这既提高了知识的流动速度，又增强了创新潜能。
个体和团体的知识共享：
知识的共享是有难度的，员工通常情况下保留知识的实质包括：1保持自身的优势。2防止就业压力。3获得知识聚积后对地位，名誉或报酬的更多获得。4对自己拥有的知识的价值认识不够，怕提出荒谬知识而被嘲笑。5没有意识到自己知识的价值。6缺乏对自己头脑中散乱知识的加工整理，即形成系统化知识的能力。7缺乏将知识转化为通俗易懂的形象语言与图形等易理解的形式。高层知识共享较困难，应该说无论是理论方面还是实践方面高层人员都有一套系统的知识。高层人员的知识通常比较全面和系统化，企业形成的组织结构，制度与报酬；如权力，地位，名誉等形成的内部等级差异过分分明导致了高层人员对知识的保留；即使愿意共享也是极少数或片面的。而技术人员会因为过分专业化而怕失去优势地位而不愿意共享知识。由上可见使组织扁平化，分权化；成立跨职能部门或流程化，促进员工交流，建全激励报酬保障制度，为员工定期培训，培养共同价值观等可以增强组织内知识的共享。
1、员工之间的知识共享：要形成员工之间的共享必须促进员工之间的沟通与知识共享，建立彼此信任关系。因而管理活动专注于信用建设，小组建立，工作轮换，师徒制计划等。
2、员工与内部的知识共享：员工的知识转换为组织的知识是比较困难的，通常情况下企业要建立群体共享的知识库。这里存在着几个问题：第一员工有什么知识，这些知识有哪些对企业有用，员工是否会觉得贡献知识对他有好处，如何提高将个人知识转化为系统知识模板的转化率，如何通过系统工具来提高个人认知能力？方法是建立一种定期采集个人经验的机制，建立一套评判标准和激励措施，建立人机界面的学习过程，提倡互动学习的环境。
3、员工与外部组织间的知识共享：这个过程包括两个方面，员工将知识共享到外部组织与外部组织将知识共享到组织内部员工。这关键在于组织员工与组织外部人员之间建立良好关系，形成有效的反馈机制。组织成员要提高顾客，供应商，股东的认知能力，如让顾客了解产品，简化交易手续，举办产品座谈会，对顾客培训等。应培养员工从顾客，供应商，合作伙伴获取更多的反馈意见，经验，新技术，知识与要求等的能力。要建立有效的评价标准。
4、内部组织间的知识共享：内部组织从外部组织学习知识需要考虑知识的真实与有用重组及整理。怎样将学习转化为行动，如从顾客与供应商学来的知识怎样转化为流程及产品与服务？方法有：成立呼叫中心接受顾客投诉，创立战略联盟。将内部知识向外部组织转移，需要考虑组织的系统，工具，流程，产品，服务是否更有效于对顾客服务，产品追踪，自助服务等。
5、内部组织间的知识共享：内部组织的协调有效是组织的关键，它有利于组织系统，工具，流程；应怎样整合，重组娄据库，建立一体化工厂系统，改进办公室设计等。
6、外部不同组织之间的知识共享：如顾客与股东供应商之间的共享，提高他们的知识水平与沟通，建立战略合作关系。提高品牌知名度与企业形象，举办产品座谈会以及开展校友联谊会等。
关于员工知识创新生产率的评估：企业首先应当正确理解与认识知识是企业生产力；其次应当明白哪些是企业最重要的知识，哪些是企业现在与未来需要的知识，它们的价值是否可以衡量，怎样去衡量？这些是非常重要的。企业应当清醒的认识到未来的管理将是不管理人的管理，企业只要管理好分配给员工的资源及最终产出（绩效），也能间接管理人。因为对知识型员工而言，他们的有效知识产出量不是连续的而是断续的，一种创意，一个想法许多时候并不在工作时间，而可能是在旅游时，听音乐时等想到；所以企业应当为知识型员工设计出开放的工作方式，如灵合的工作时间，在家庭中工作等。企业应当建立专门的学习机构规划员工的学习方向，对学习的考核；对知识“产品”的考核从本质上来说是因难的，因为知识是否有效必须转化为企业业绩，而这又与纯知识无直接关系，所以企业应当确立知识创新目标以及把它分解为每一个知识工作者的具体可衡量标准；也可以由知识工作者与企业协同制定自己的知识创新目标，然后再汇总为企业的总目标。企业应当将知识创新的过程分解为独立的阶段，对每一阶段的里程碑应当实形分步式激励奖励，但激励应当远小于最终为企业所作贡献的最后一个环节的奖励，使员工关注最终产出，使员工持续关注自己的知识转化为企业生产力的-整个过程，主动把创新与企业绩效或顾客价值联系起来，使员工理解具有价值的知识创新应该是那一些。企业应当明白：（1）知识创新应包含哪些条件？（2）那些是企业需要的知识（现在与未来）？（3）怎样才能实际有效的学习与共享？（4）可能阻止知识创新的组织因素是什么及怎样消去这些因素。
对员工生产效率的衡量应以“质与量”两方面来考核，对员工的知识生产率的衡量应以大时间范围内的知识创新的数量与质量为原则进行考核。虽然知识并非像生产那样有较精确的生产效率，但是它也像概率分布一样，在一段较长时间区间内生产率都具有相似的规律性。企业应当确定这个合理的时间区间，选择合理的概率统计方法。其次企业应当抓住知识创新过程的关键因素，如有效市场需求的获得，重大科技成果引起的知识创新，采用新的设备与实验方法所带来的变革，学习到新的关键知识，创新性人才的引进，知识创新过程的有效改革等，这些都将加大、加快企业的知识创新成果。另一种方法是成果分摊法，即指以成果对企业利润的贡献来确定工作效率，这是一种生产率的后评方法。其方法任然以大时间区间为衡量标准。这要求企业能计算出企业的平均成果（大时间区间内），然后以某一待测成果除以平均成果来确定员工效率，通常数值大于1则员工效率高，低于1则效率低，这是以企业成果为测量，数值较难获得。如果以人为预估知识价值好计算，但主观性强，所以企业应当反复考虑这些因果关系。
1、分享机制：建立一个知识库为分享提供平台，采取制度与激励措施形成一种分享型文化，鼓励员工交流与讨论，分享彼此的理解与新得。
2、创新机制：创新机制要求员工在知识共享的基础上积极实践与创新，形成新的知识与经验，这要求制度上制定员工创新知识的任务，定期进行评估。必须对员工的工作学习提供安全，稳定保障，打破传统的工作与生活完全分割的思维,鼓励员工视工作为生活,视生活为工作(打破工作的时间固定界限)。
3、评估机制：评估是知识管理中较困难的一部分。评价标准应当公平，公正，公开；应具有一定的激励功能，定期的评估应与奖惩挂钩。这三者相互协调，相互促进，形成一个良性的知识积累与增质过程。
对模式的实施：1、建立内部知识库，鼓励员工分享，要有专业人士对知识进行整理与分类管理，要对知识进行科学编号以利于相关人员搜索。2、制定知识创新制度与标准：（1）要制定员工创新任务计划，要员工在本质岗位上勇于创新与提出改进意见，鼓励员工了解其它部门或人员的工作，建立全局观念，寻找组织的不足，以求改进。（2）要对员工的“知识”质量进行评估，不合乎要的知识应反回该员工，并限时段重新提交。3、严格实施制度与标准，要求高层给予强有力的支持，并对员工进行教育培训，要制定一段过渡期，要配备相应的奖惩机制以利于制度与标准的实施。4、对新“知识”的评估，需用要指出的是：通过对知识库内知识的点击次数并不能说明此知识对企业的贡献价值，而应当使用比较综合的评价标准来评估各种知识，如企业目标与企业利润所对应的业务与业务所用的新知识、经验所起的作用，以及知识点击共享的次数作为知识贡献价值的评价。5、实施知识奖励，这要求企业要制定与评价相挂钩的奖励措施与方法，奖励应以精神奖励为主，物质为辅，最好对获奖员工进行公开表彰，使组织成员形成争相学习的榜样。
个人与团队的知识增值与创新过程：
1、目标:我们所做的每一件事都必须有一个目标，就知识的增值与创新来看，确定目标是第一步，目标决定了整个创新过程，而知识创新目标是不确定的，所以制定目标的评价标准就非常困难，这是知识创新过程的特点，我们应始终坚持以目标为导向的知识创造。目标通常分为科学技术目标，市场目标与管理等创新目标.任何一个知识创新目标必须分解并具体化。如果我们从知识创新的未来看知识创新，我们会发现:理想的知识创新目标会为我们指出来创新的最佳路径；假如我们是按照这条路径创新,那是最方便的,但我们无法准确预知未来,这业告诉我们目标是多么重要。制定知识创新目标的关键是,知道什么样的知识是优势或能形成企业核心竞争力的知识，也就是知识的评价标准的确立,它包括：1知识是否可以形成系统结构或关联，形成集成的知识积累体系。2是否能适应市场需求或快速转化为市场价值。3对人的身心健康有促进作用或对人类发展有意义。4独特的，可以开创一个新领域或新产业。
2、资源:与生产过程一样，知识创新或生产同样需要资源，但与生产过程所需要素不同的是，知识资源更加多样化。知识创新资源有：（1）系统化信息，信息必须是系统的;如果信息是断续的，那么我们无论用多么先进的统计技术，数学方法等，都不能逻辑推理出信息背后所隐藏的规律，原理等知识。信息必须是准确与及时的，并且要连续输入，信息来源通常是数据与事实，有的则是通过观察，感觉,知觉等形成的。（2）必要的实验资料，所谓实验资料指实体设备与无形工具，实体设备包括实验设备，统计设备，分析，记录仪器以及辅助设备等；无形工具包括各种汇编语言，程序，软件，也包括必需的资金等。（3）主要人员与辅助人员；主要人员包括工程师设计师总工程指挥等；管理人员，市场人员等；辅助人员包括实验人员，编程人员等。需要指出的是:在整个增值过程中人是处于中心地位的，也是控制的主体。让所有参与人员形成一种创新精神，形成一种创新气氛。3、知识：指整个创新阶段需要具备的知识，经验感受（指未系统化，规范化的知识与经验）等。如社会科学，工程技术，法律，管理，市场营销，建筑，艺术以及组织实践形成的知识等。需要指出的是：某些时候个人或团体并不能完全识别出完成特定目标所需用的知识种类与深度，所以在运用时需要作多次动态调整。这需企业加强研究，怎样识别知识的价值，怎样获取知识，包括方法，工具等；其次是知识工作者要学习一些与创新目标无关的知识，目的在于形成一种发散的思维或找一些灵感，使思维不断感受新体验。
4、时间：时间包含两个层次：1创新过程中的总耗时，即目标耗时．2创新的过程中分步骤所用的时间段。如系统工程的时间结构包括：（1）规划阶段，即对系统工程活动过程进行全规划，确定战略。（2）拟定方案阶段，提出具体的计划方案。（3）系统研制阶段，完成系统的研制方案，制定生产计划。（4）生产阶段，试制系统的构件及整个系统，制定装配计划。（5）装配阶段，安装系统制定运行计划。（6）运行阶段，系统按预期的用途服务。（7）更新阶段，即取消系统，代之以新系统或改进原系统。需要指出的是：在知识创新过程中，时间与绩效无法一一对应，因为许多新的发现与发明有很大的偶然性，随机性，通常灵机一动可能会为社会创造巨大的财富，所以这里指的时间适用于那种确定性程度较高的知识增值过程。此外工作时间应更加有弹性，让知识创新有足够的酝酿期，无论是个体或团体都应有一种压力与紧迫感或兴奋状态，工作时间适行积累制而非工作日制，这样在有灵感时，一鼓作气，完成创意实践全过程。知识创新不会有严格的时间限制，但如果我们能确定知识创新目标，并把抽象目标具体化为可衡量，可操作的目标体系，也能控制知识创新。难的是有时无法确定总目标，也无法对目标进行可行性分解，企业有时需要在这方面作漫长而又冒险的探索。
5、逻辑：即所用或准备使用的思考与解决问题的方法或过程；这是关于知识创新整体的逻辑方法，如系统工程方法，平行思维（思考帽）等。下面是系统工程的逻辑方法：
（1）界定问题，说明现状，弄清问题本身的基本定义，搞清楚与改善有关因素及因素之间的相互关系。
（2）分析问题，尽量系统全面的收集解决问题所需用的有关资料和数据（历史、现状和发展的）。
（3）系统指标设计，在第二步的基础上选择评价系统的指标体系。
（4）系统方案综合，即形成解决问题的一组方案。
（5）系统分析，即对各备选方案进行一贯的比较，排序。
（6）系统选择，系统选择时，如指标间有矛盾应建立协调方法。
（7）方案决定。
（8）实施或动行计划（方案），注意实施过程中的反馈，必要时对方案实施修改。
在解决非程序性问题时不必按上面步骤进行，但要注意解决问题的流程及检验流程每一个步骤的上下等效关系。团队默契感很重要，企业应当鼓励团队合作，制定团队定期与非定期交流（知识共享），互相在一起讨论或互相启发思维创意，这要求团队管理都能形成一种长效头脑风暴法，完善团队知识创新的制度，程序，方法。
6、文化：这要求企业要努力营造一种知识创新型文化。与其它文化不同的是，知识文化应当是过程性文化，即以知识创新过程的具体要求为基础；注重知识的可能形成过程，即可能的阻碍因素进行有效的文化组织。如：1理念文化，2学习过程的文化，3创新过程的文化，4评价过程的文化。每类文化的目标都是以提高员工的最大能性，体现以人为本的理念。文化要有效改变员工的错误认识，要弱化员工偏重物质的理念，引导员工为社会或人类发展或人民幸福服务或为民族国家作贡献的大文化意识。要给员工进行知识创新的必要条件，要通过适当方式持续激励员工，要提倡一种团队或合作文化，要让员工感觉到工作象娱乐，娱乐象工作；提倡自我管理，关心员工的各方面成长。一定要形成一种有利于合作，有利于相互启发的创新空间；使文化自动融合各种员工的优缺点，这要求企业要全面关心员工的工作环境，家庭生活，学习环境的形成等。
7、增值过程：增值过程是一个较复杂的过程，是一个反复的过程；通常由假设，猜想，证明，概括总结三个过程组合而成。它的复杂性表现在：（1）整个创新过程不明确，不明确意味着过程的不连续，重复工作较多。（2）数据与事实的相互干扰。（3）当问题现象不明时，我们习惯用排除法，这样将会引入过多的假设，猜想，证明与总结过程，使工作量多，所以尽量使每一个分过程与步骤有序和有意义，尽量寻找达到目标的最短过程。增值过程创新中所用的思维方法很重要，这种思维方法是将知识转化为生产力或新知识的工具，常用的思维方法有：发散型思维，集成式思维，直觉思维，形象思维，逻辑思维等。思维方法也需要一个积累过程。猜想与假设的目的是正确的提出问题，一般观点认为：正确的提出有价值，有意义，有目的，有开拓，前沿性问题比正确的解答解决问题更重要得多，因为提问题是解决大方向的，而解决问题是在这个范围内的具体探讨。假设与猜想的依据是数据与事实，这个过程往往是由人的综合素质高低决定的，知识创新者应尽可能用新方法或观念去推导过程与结论。知识创新者如果觉得无事可做或做不完的事，那就要停下来仔细想一想，理清思维，确定好正确目的后再做事，千万不要急于求成，否则只会使创新过程更加混乱。证明通常有两种方法：（1）是用概念，定律，规律等已有知识证明创新，通常使用逻辑推理，数学方法等方法，这是无形的。（2）是用试验，试点或小规模试运行（如新产品的上市，通常是管理与市场类知识创新）现象来证明，这类方法是有形的。结论通常是假设，猜想经过证明过程后，形成新的解释评估信息，这些信息必须转化为概念，理论或者模式或者说是输出的知识。知识创新过程会面对大量的假设，猜想证明，总结过程（或否定），其中有80%左右的过程都是会被否定的，留下来的少部分才会转化为有用知识，也正因为这样，即使过程创新是连续的，但其转化为有用知识的过程是非连续的。我们并不知道质变过程在何时，何地，何种情况下发生；确保创造过程是连续的，即假设猜想，证明，否定或结论不断产生与转化；而且要结论推结论，过程推过程，假设推假设，猜想推猜想。
增值过程是一个有“计划”的学习过程，一般情况下对某目标知识应至少学习三次。第一次为融合性学习，这个学习过程要求学习者能完全融入知识贡献者的知识体系，完全理解其意义。第二次为启发性学习，即知识工作者不断理解目标知识，不断与创新目标相联系，不断去延展知识贡献者的知识，这需要知识工作者融入自己的思维创新与知识体系，这个过程的关键是不拘一格的创新，必须创造新质，这也是知识创新的主体工作。第三次学习为“剩余价值”式学习，此过程的关键是学习者对知识供献者知识的评价与取舍，并且要作好知识目录，以便以后要用时可以很容易找到，这个学习过程的取舍是明显的，这也是学习者提高工作效率的关键，在多数情况下，这三个过程是相互交差的。
8、创新的结晶：创新的结晶要么是新的知识或经验，要么是新产品或服务，需要指出的是：增值过程形成的方法与经验思维是特殊的知识，它对以后的创新有巨大影响。这些新东西还需要在实践中运行或检验，所以未经证明与无法证明以及很久未用的知识应保持谨慎态度；对于知识总结应当形成抽象的概念化，理论化，模式化知识。
9、过程评价：对创新过程的评价是非常必要的。过程评价要包括效率与效果，即投入与产出的关系与投入与有效产出的关系，如产出物的价值，时间耗用成本等。
10、创新精神：创新精神非常重要，它包括主观能动精神与能动行为。创新精神的培养：1要树立唯物主义的世界观与方法论。2要敢于革新，勇于批判怀疑，向经典挑战。3要积极培养智慧能力，如思维广阔性；思维深刻性；思维独立性；思维灵活性；思维柔韧性。
11、创新思维：创新思维是知识创新的重要因素，创新思维的类型包括：（1）发散思维。（2）收敛思维，目标集中的逻辑推理式思维。（3）立体思维，对一个特定对象进行多方位，多角度，多手段的思考。（4）正反思维，从两个完全相反的对立面思考。（5）逆向思维，反向思考。（6）等值变换思维，把一种模型的结构，原理，经过对比套用成另一种模型的创新联想。创新行为的方法有百多种，可以归三大类：1扩展思路的方法，如反面推论，折衷推论，概念分析，同类罗列等。2为创造准备组织条件的方法，此法在于形成一种群体创新条件。如召开小型座谈会，畅谈会法，德尔菲法等。3非推理激励创造办法，这种方法最广泛，没有一定的形式与技巧，如打比喻，类比法等。需要指出的是：并不是所有创新都有明确的目标，这也导致了增值过程的不确定性，如目标模糊，知识需要，资源缺乏，时间没有规划，逻辑过程不确定等，但我们应当看到，即使是这样这个知识增值模型（3-4-6）仍然有使用的意义与价值。
知识创新之自我管理：在知识创新环境下，企业的组织将被重新定位。权力结构将不再是常用结构，只在必要时才作为企业管理的有用工具，自我管理将非常有效，知识管理的三大组织支柱是自我管理，明确界定的目标（任务）分配，协作管理。这要求组织能够放权，放权的标准是知识工作者愿意接受挑战的程度。其方法是知识工作者要求自我管理的程度越大，组织对他的目标或他愿意接受的目标要求越高，同时对他的帮助越多越周到。自我管理要注意：1需要企业对知识工作者系统的培训自我管理的技巧。2企业应当鼓励知识工作者自我独立，敢于挑战自己的意识。3放权是一个过程，这个过程取决于企业与知识工作者对自我管理的理解，如果企业有能力面对自我管理后的组织带来的变化或者知识工作者有独立的能力，能明确自己的工作目标，职责等方面的要求，则自我管理是有效的。4自我管理需要能承担责任的员工，对自己的工作具有独创性，对工作理解得深刻。5建立并完善考核的标准，方法，时间等制度。6要求主管不要去管理它做事的过程，可关心他做的事，但不要让他产生错觉，不要让他在非考核的时间提前来汇报工作或一有困难便主动向主管请示，可以交给他方法但不要具体，要让他有超过你的精神。7自我管理实行前期考核知识工作者要密切，而以后应延长考核的时间间隔，前期考核可以关心他的工作过程而后期则只问结果。8要给知识工作者一种方法用以判断自己工作是与他人合作还是独立完成，不要过分追求自我管理而使知识工作者感觉不到团队的温暖；加强员工之间的交流，不要让员工越来越陌生，而应是越自我管理与分权员工的交流与感情越密切。8加强小团队建设，小团队也属于“自我管理”的一种形式，小团队通常以5以上10以下人数为宜。
自我管理与分权的常见错误：1不放心下级工作，怀疑下级工作不好或下级无能。2对下级不求不问，认为只要分权或实行了自我管理就可以，不懂得控制的重要。3干涉下级工作时，不考虑自己的干涉会对下级造成什么影响。4以鼓励，激励性为主，而不给他的工作必要的指导。
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