3M的“新”事

    3M是谁？

　　一家有上百年历史，但却一直以创新而闻名的公司，全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

　　3M平均每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。3M在华50％的销售额来自于过去4年开发出的新品，10%的销售额来自于过去1年开发出的新品。

　　在余俊雄看来，3M的创新并不局限于有形产品，而是融入到了商业模式、管理模式之中。

　　创新无处不在，或许这就是3M。

　　预测的胜利

　　主持人：创新在3M发挥了重要作用。3M“多变”的形象，“善变”的产品背后，真正的战略是什么？3M究竟是沿着怎样的轨迹在创新发展？

　　余俊雄：我们不妨以3M在本土的发展路径为例剖析一下。上世纪90年代初，3M在做什么？当时正在推进改革开放，我们就想，连电话都打不通怎么开放？那时候装一部电话需要几千块钱，但老百姓的工资通常只有几十块钱。我们就认定国家一定要首当其冲发展通讯，所以3M很早就开始投资通讯领域，后来通讯业大发展，3M拔得头筹，当时很多人都排队买我们的东西。

　　电话通了，接着肯定要发展运输，我们认定国家一定要建公路，建公路一定用得着制作道路标识的反光材料，于是我们再次率先行动，结果我们的领先优势一直延续到现在——尽管3M的反光材料比较贵，但市场份额最多。

　　有了路就会有车，我们强大的汽车工业产品市场就是在那个时候发展起来的。

　　后来我们又意识到2008年奥运会肯定会带动机场和港口的发展，于是2004年做了相应部署，现在我们的相关产业发展得也很好。

　　主持人：事实上，3M的创新已经不仅仅停留在产品研发本身，而是融入到商业过程的重塑，以及一个全新市场的建立之中了。

　　余俊雄：的确，3M的创新不仅仅是新品的研发，更重要的是用更好的方法，把事情做得更好。

　　比如我们的报事帖TM便条纸。它的价值不是一种简单的产品创新，而是一个营销方式的创新。现在讲来你会觉得那样的方式已经司空见惯，但在上世纪80年代却是一种重要的创新。

　　当时人们对这种产品闻所未闻，如何把它带到千家万户，特别是写字楼呢？一般的做法可能是在媒体上做宣传。但当时我们的技术人员想出了一个主意，就是我们如今所说的试用。报事帖的发明者艾特·佛莱先把样品拿到公司14楼，给公司领导们的秘书使用，同时他又请当时3M的CEO给美国500强的CEO每人写封信，请他们的秘书试用。3M报事帖TM便条纸就是通过这样的方式一夜之间在美国500强公司风靡起来。

　　当时艾特·佛莱的职位并不算高，但他能够把产品直接拿给CEO用，而且CEO接受他的建议，不厌其烦地在500封信上签上名字，这就是3M的企业文化，这是创新可以得到发扬的一个重要原因。

　　人对了，事情就对了

　　主持人：3M的创新似乎无处不在，是什么原因使3M能够保持持续的创新活力？

　　余俊雄：企业文化很关键。在3M，我们是相信领导，不相信管理。创新是发自内心的，需要有环境、意愿以及氛围。要把事情做好，第一要挑对人；第二要与做事的人达成共识，也就是设定共同目标；第三是分配资源并给予充分授权；第四是执行，并能及时给予表扬并能容忍失败，其中最重要的是选对人。

　　主持人：如何保证选的人是对的？

　　余俊雄：评价一个人没有一套模式化的标准，创新型人才更是这样。是不是在大讨论的时候讲话多就说明他有领导能力？不见得。是不是那个比较沉默的就不能做事？不见得。所以选人主要还是凭经验，有时候也需要些运气，但的确没有什么现成的教条可搬。老实说，我们也不是每一次都能找对人。但总的来说，这么多年经验积累下来，准确判断率会比较高，一般不会错，起码不会错得太离谱。

　　主持人：既然3M推崇“要领导、不要管理”的模式，领导力就显得很重要。你认为一个创新型组织的领导应该具备什么基本素质？

　　余俊雄：鼓励领导深入基层、深入客户。我经常和基层销售员一起去拜访客户。尤其是直接客户，比如不付钱的客人。不是去讨债，而是去看看人家到底为什么不付钱，能和3M交易的人，不付钱一定有原因。根据我过去的经验，十个不付钱的客人，有十个不付钱的原因，其中有四五个是我们自己的问题，要么价钱不对，要么产品弄错了，要么承诺的东西没有兑现。

　　这些问题下属不会告诉你，但客人会告诉你。只有亲自去见客户，才有机会真正了解市场，了解客户需求，了解问题所在。

　　其次，要鼓励和欣赏你的员工。要让员工有创新的愿望，适时的鼓励很重要。当员工有上好表现时，一定要竖起大拇指夸奖他，不要太吝啬赞赏。有时候我们总是抱怨老板吝于鼓励人，但是当你做主管时，还是常常犯同样的错误，这样的例子比比皆是。

　　主持人：即使选对了人，但如果不给他们提供创新的环境和氛围，这些人的创造性也会枯竭。

　　余俊雄：我们的“15％理论”提供了创新的环境和氛围。“15％理论”就是倡导员工把工作中15%的精力用于新的研发。在3M，我们有42个基本的技术平台，其中有很多具体门类，不同技术的排列组合，可以产生很多很多东西。而我们的研发部门，只有大的分类，没有具体的职责限定。我们技术部定期举办“科技论坛”进行横向沟通，我们让一个领域里不同的技术人员在一起工作，大家可以随时交流，甚至闲谈都没关系。我们还会把销售部门跟技术部门尽可能放在一起。他们会讨论从产品到销售、到库存，各种不同的问题，相互启发。而且我们的技术人员有很多机会直接见客户，像3M的防水系列无痕挂钩产品就是在听到客人的反馈后发明的。

　　主持人：除了给员工尽可能自由的空间，让技术人员和销售人员尽可能地“无缝交流”，还有什么有效的方式可以激励创新？

　　余俊雄：我们每年都会有几类大奖来鼓励创新。一种是奖励带来销售和利润的产品创新，叫金靴奖。一种是寻径奖，如果你的一个点子开拓出了新的市场，你就是英雄。

　　“一体化精神”打破企业边界

　　主持人：有调查显示，企业创新面临的一大困境就是缺乏协调。3M倡导的一体化精神不仅解决了很多企业都面临的一个未解决的难题——那就是如何进行跨文化、跨区域、跨部门的合作，而且你们的做法本身似乎也是一种管理方式的创新。

　　余俊雄：一体化精神的实现，有时候企业会吃亏。比如台商到内地办厂，原来是3M台湾的客户，但现在转移到了上海，业绩就要归3M上海。按照过去传统做法各自为政的话，台湾公司自然宁死不肯放，然后与3M上海内讧打价格战，结果可想而知。怎么办？就是要有人肯吃亏。我们的做法是台湾的生意照做，厂商到内地来，3M内地的公司免费帮你做售后，业绩算台湾的，但内地的服务人员照发奖金。公司是多付了一点儿钱，但是跟维持这个客人相比，这点儿钱微不足道。那个厂商迟早都要本土化，到时候我们还会有生意做。

　　以用3M反光产品的球鞋为例，以前是在韩国或台湾做，但现在想在内地出货怎么办？我们的做法是，客人在台湾定规格，在香港买，享受免税，然后在深圳取货并享受内地的售后服务。对客人而言，既省关税，物流时间又快。而我们的竞争对手可能未必做得到。原来同一家台商在台湾时原材料的2/3来自3M，1/3来自我们的竞争对手。但当他要到内地发展的时候，我们可以提供两岸三地一体化的支持，而我们的竞争对手因为内部利益协调不好，台湾和香港的公司彼此互不相让，而且到了内地，也没有相应的售后服务。久而久之，客户自然会向3M倾斜。

　　主持人：是否可以这样理解：3M一体化精神得以实施，不外乎两点，一是公司肯吃眼前亏，同一单生意，给三地业务员都算业绩，鼓励他们合作，达成平衡；二是总部的理解和支持，包括业绩评价，也包括成本控制和长远收益的兼顾。但这在很多公司其实还是蛮难的，因为评价体系不支持。

　　余俊雄：3M在内地成长很快，很多业绩来自产业转移。其实3M的体制跟其他公司一样，三家子公司都有独立的业绩指标，如果3M台湾因为丢了生意被总公司打手心，3M会因为需要支援客户而拿不到业绩被处罚，那么一体化精神就很难推行。这就需要我们的上级懂得做人，他评价业绩要有全局观，看就看整个中华区，不能挑三拣四。

　　八卦老板

　　在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？

　　我在3M的两任上司。一个告诉我做人要脚踏实地，天下没有免费的午餐，所以服务客户一定要上门拜访。

　　另一位总讲天下大同，我如今在3M推行的一体化精神可以追溯到他当时的教导。

　　你作出的最艰难的决策是什么？

　　最近解聘了六个销售人员，他们在报销时作假，而且拒不承认。3M是个很有包容性的公司，但我们不能容忍欺骗。

　　你作出的最令你满意的决策是什么？

　　没有什么比看到团队成长更令人开心的事啦。

　　如果让你选择从今往后彻底抛弃一种情绪，你想抛弃哪种情绪？

　　无趣，自己不能做无趣之人，也不能对别人失去兴趣。

　　细节决定成败VS创新才是最后的赢家，哪一个更接近你个人的理念？

　　细节决定成败。这个答案或许有些出人意料，但这正是目前我们公司最缺乏的。因为生意比较容易做，所以大家都不那么重视细节，这个时候才更需要强调它。

　　以和为贵，和气生财VS时间就是金钱，哪一个更接近你个人的理念？

　　以和为贵，和气生财。

　　如果有个时光宝盒，它可以让未来世纪的人通过里面的物品了解现在这个时代的状况，你会选择放哪三样东西？

　　三张光盘，内容分别是当前的政治、经济和军事概况。

　　余俊雄

　　1969年加盟3M香港，从销售代表做起，直至1982年升任3M文教及家庭用品市场事业部总监

　　1984年调任3M台湾任总经理

　　1988年开始担任3M亚太区医疗产品事业部总监

　　1993年成为3M大中华区总经理

　　1996年起在美国总部任职

　　2000年再次执掌3M大中华区，成为常务董事兼总经理

　　现为3M全球中央执委、大中华地区常务董事、3M有限公司总经理