组织变革，要说成功不容易
自古以来，“改革”就是一件让人最头疼的事儿。只要是改革就一定会有受害者，无法恰当地平衡利害关系，轻者受害方会极力抵制，重者会引发的双方的对立、冲突、流血，其结果往往是以改革的失败而告终，而改革的发起者之下场也如同改革一样的惨烈。
然而，如果组织在面临方方面面的阻碍却不进行改革的话，矛盾激化到一定程度后，组织将会面临剧烈的暴力变革，有可能是“起义”，有可能是“兵变”……总之，或者是一个政权取代另一个政权，或者是一个统治集团取代另一个统治集团。对于企业而言，或者是破产，或者是被兼并，那么企业究意如何才能获得改革的成功呢？
“外施儒术，内修黄老”，这是很多有作为的君主们奉行的管理哲学。从理论上讲，要对天下人要讲“仁义”，要去阻止一切不行仁义之举，督促臣工们遵此行事；然而，他们骨子里却讲求“黄老”之术，讲求一切随其自然，讲求水到渠成，讲求无为而治。他们这些看起来圣明的皇帝们留给子孙的江山却是千疮百孔。康熙将整顿吏治腐败这样得罪人的事留给了雍政，让雍政皇帝为此忙活了10几年，积郁而终，乾隆享受60余年的清福，又把这个包袱留给了嘉庆，由于这两位皇帝丰功伟绩背后的龌龊，使大清王朝在起起伏伏中，终于走向了没落。
什么是“无为而治”？是将得罪人的事都留给别人就是“无为”吗？总是回避关键问题，明哲保身就是“无为”吗？一切只要不威胁到自己的统治就“随其自然”是一种“无为”吗？好像这根本说不通，黄老思想也不是这个样子的。我认为真正的“无为”应该是一种“有为”中的“无为”，企业改革成功的关键就在这里。
处事哲学，决策人的处事哲学是企业改革是否可以成功的关键。在外人看来“无为”的背后，有很多双手在背后做着“有为”的事情，从表面上看，风平浪静、天衣无缝，而实际早已“暗渡陈仓”了，这才是改革成功的真谛。那么，这些手是怎么在背后操作的呢？
首先，要弄明白改革的必要性，改革要做哪些事情。这些改革的措施与事项不要那么着急公布于天下，只要极少数人知道就可以了，这种行为只能是在“密室”里进行，否则必然引来骂声一片，非得是阻碍重重不可。
其次，要找到将要做的这个事情的党派利害关系，找到平衡利害的策略。比如，进行事关利害的人事调动，或者其它动作来维持这种平衡的局面。在人事任用上，一定要让利益既得者去担当重任，逐步让利益受损者靠边站，调离岗位，转移利益归属。
再次，将要实施的项目，分步骤地，一个一个的，神不知鬼不觉地落实下去。比如，我们可以通过另外一个大家都没有争议的理由，或者利害冲突非常非常小的项目落实下去，一定不能让利益受损者清楚地知道这些项目最终极用途是什么。待到东方大白之时，木已成舟，新生力量已经足够应付眼下的改革时局，改革也就取得了成功。而利益受损者在改革的整个过程中，可能得到了新的任命，或者不再需要纠缠这里的利益在企业中生存了，矛盾化解后的改革，就成为了一项正常的企业管理活动。
很多企业失败原因就是动作太大，大刀阔斧不可能不伤筋动骨，必然会触动各方利益。即使受损者是无声抵抗，阴奉阳违也会对改革有制命的阻碍，他们一定会伺机“反扑”，失败再所难免。只有这种真正的“无为而治”才可能取得改革的成功。君不见，历史上的大刀阔斧者几人得以存活？这就是他们学史而不懂得吸取历教训的原因啊。
为什么汉武帝的改革成功居多？商鞅却会被“车裂”？邓小平成功实施改革开放？“戊戌变法”却会失败？全在于改革者的哲学思想的不同。我所讲的“有为”的“无为而治”其实就是政府所讲的“软着陆”的概念，也就是说“软着陆”与“无为而治”是有异曲同工之效的。
我要说另一个问题，就是这种哲学思想的实践问题。
一个人形成哲学思想的渠道基本上有两种。一种是别人强加于的。比如宗教用一些神话，或者是伦理、六道轮回等，威慑性地灌输哲学思想，再比如现代教育中，对马克思主义的强制性的灌输，还有说服别人信奉某种哲学观点等等。然而这种灌输方法看似有效，却经不起推敲，受训者会很快改变对这种思想的信奉。这就是每一位大学生都系统地学习过马克思主义教育，但却很少能有真正信奉与使用马克思主义，很多持戒的僧侣与居士却不能遵守荤戒、色戒的原因。另一种是受存于世间的哲学思想的影响，通过实践结果来总结或印证某些哲学观点的正确性，这深深的哲学烙印，在以后的生活实践中得到了信奉与遵从。这是根本性的信奉，这种信奉可能是至死不逾的。
笔者与大家介绍的这种使企业改革能够得到成功的方法论，并不是单纯地讲一个思想，讲一些故事，而是希望赞同者能在工作中去实践它，通过实践去印证这一观点，或者得到更为先进的方法论，从而，让其真正的长期受用。
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