他靠一双老人鞋卖爆全国，如今却因195万成了“老赖”

2026年11月，足力健创始人张京康的名字出现在失信被执行人名单上，涉案金额195.42万余元。

而就在六七年前，他一手创办的足力健老人鞋，巅峰时全国门店7420家，营收落在30到40亿元区间，老人鞋销量连续多年稳居国内市场第一梯队。央视屏幕上，“专业老人鞋，认准足力健”循环播放；张凯丽的笑脸几乎成了老年消费市场的一个符号。

从7420家店到195万都“不还”，中间隔着的，不是一个意外，而是一连串在创业者和管理者听来并不陌生的决策。

一个靠销售起身的人

张京康的起点，没有任何光环。

他很早便离家谋生，干过服装、家具、鞋子等各种销售活儿。

2000年，张京康到北京，用六年时间从基层销售员做到销售总经理，后来还担任过欧姆龙的市场销售总监。销售出身的人有一个共同特点：对“把东西卖出去”有近乎本能的敏感。这后来既成全了他，也困住了他。

三十九岁前后，他第一次真正创业，做保健品，两年亏掉超过3000万元。那一次他靠卖高血压治疗仪之类的产品，一年多把债还上了。这段经历给他留下了一个深刻的思维惯性：找到一个“高频、刚需、蓝海”的产品，然后用销售能力把它推爆。

他后来在老人鞋上做的事，本质上是这套逻辑的放大版。

最初产品确实是“做对了”的

足力健的起点并不荒唐。

张京康发现，身边很多老人因为足弓塌陷、大脚骨，根本买不到合脚的鞋。2014年，他先与青岛双星合作推出“六超老人鞋”，一年卖出50万双。2015年品牌正式成立后，他成立用户研究中心，采集了数千位老人双脚的多个维度数据，据此研制专门的“老人鞋鞋楦”。

鞋头加宽、鞋底防滑、一脚蹬方便穿脱——这些设计放在今天看并不高深，但当时几乎没有品牌认真为老人的脚做过这件事。

如果故事停在这里，足力健会是一个“细分人群需求洞察”的正面案例。

但张京康踩下了一脚远超产品根基的油门。

营销把品牌推上火箭，也把成本焊死在油门上

2016年之后，足力健的爆发几乎完全由营销驱动。

签下张凯丽代言，在央视高频投放广告，配合“超市边、小区旁”的密集开店策略，门店迅速突破千家。

营收从2017年的6000万元，一年之内飙到2018年的18亿元；2019年达到约40亿元，全国门店拓至约5000家。到2020年6月，门店数一度定格在7420家，号称全国县级市场全覆盖。

营销驱动的增长本身不是原罪。真正的问题在于，他把营销赚来的钱和借来的钱，同时押在了一个重得多的赌桌上。

2018年，张京康启动“足力健老人鞋幸福小镇产业园”项目，计划斥资60亿元，在河南睢县占地约3000亩，自建工厂、自配产业链。与此同时，大批加盟店被收回转为直营——房租、人工、库存，全部从“别人扛”变成了“自己扛”。

一位做销售出身的人，一旦尝到了品牌溢价的甜头，很容易产生一种危险的信念：“我能把鞋卖出去，我就也能把工厂和门店管好。”

但卖鞋和管3000亩产业园，是两种完全不同的能力。前者考验的是对需求的捕捉和渠道的动员，后者考验的是固定资产周转、现金流调度和抗周期能力。张京康把公司从轻资产一脚踹进了重资产，却没有给公司留下足够厚的缓冲垫。

当“卖不动”成为现实，每一块砖都变成成本

2020年疫情冲击线下渠道后，逻辑瞬间反转。门店客流暴跌，大批门店倒闭，员工薪资出现拖欠。产业园的固定成本、直营店的租金和库存，不再是可以被增长覆盖的“投入”，而变成了收入每停一天、就多流一天血的伤口。

此后足力健连续三年亏损。截至2024年末，公司仍有约7亿元债务待清偿，每年70%到80%的营业收入要用来偿还各类欠款。天眼查数据显示，睢县足力健鞋业作为被告涉及96起案件，涉案金额8.08亿元；北京孝夕阳科技涉案5.91亿元；张京康个人涉及56起案件，涉案金额6.89亿元，多次被限制高消费。

更深的裂缝出现在产品信任层面。2019年起，足力健多次因鞋底开胶、耐磨不达标、防滑性能与宣传不符被各地市场监管部门点名。对于一个把“专业”和“孝心”作为核心卖点的品牌来说，老人脚下一双会滑的鞋，比任何债务数字都更具摧毁性。当最忠诚的老年消费者发现自己被广告辜负时，离开是不需要犹豫的。

最后一次自救，用的是同一套剧本

主业失血之后，张京康把希望押向了有机食品。

2025年，足力健高调上线有机食品业务，卖4.9元水饺、9.9元鸡蛋，瞄准的还是同一批老年会员。模式的核心不是卖食品本身，而是会员储值与加盟保证金：10元入会，充值1600元赠800元，据招商人员透露，约90%的顾客选择储值卡消费，充值金额直接计入门店当日营业额。

短期数据看起来不错：会员规模一度接近9万人，门店开到73家。

但这套模式的底层逻辑是脆弱的：储值不是收入，是负债，后续必须用商品交付来核销；低价爆品毛利极低，无法产生利润；食品板块回流的现金还要不断被抽去填补老人鞋的历史债务。一旦新充值放缓，闭环立刻断裂。

2026年春节后，食品门店单日营收滑到几百到一两千元，郑州核心区域约80%的门店陆续关停，200至300名员工被欠薪，总额约300万元。自救没有成为第二曲线，而是成了旧债之上的一笔新债。

最后

张京康的故事很容易被简化成一个“成也营销、败也营销”的寓言。但真正值得35岁以上的创业者和管理者停下来想一想的是：他每一步做出的选择，在当时看起来都“有道理”。

做销售出身，所以相信把货卖出去是第一位；看到增长，所以加杠杆扩产能、收直营，因为“不扩就会被别人抢走”；主业承压时，用自己最熟悉的储值模式去撬动新赛道，因为“现金流看起来回来了”。

每一个局部决策都有它的合理性。但当这些“合理”叠加在一起，公司就变成了一台没有刹车、只有油门的机器：营销是油门，扩张是油门，跨界也是油门。真正缺失的，是有人在2018年那个最风光的时刻问一句：如果收入明天停下来，这些固定成本和刚性支出，靠什么撑住？

张京康用一双老人鞋证明过，他懂一部分老年人需要什么。但他没能用同样的洞察力去回答另一个问题：一家公司到底靠什么活过周期。