CPE源峰收购瑞士户外品牌猛犸象，安踏为何未出手

今年年初，拥有164年历史的瑞士户外品牌「Mammut猛犸象」被传寻求出售时，安踏是那个最先被市场想到的买家。

这其实很符合市场对安踏的想象。

从FILA、迪桑特、可隆，到始祖鸟、萨洛蒙，再到刚刚收入囊中的狼爪，过去十几年，安踏已经证明，它很擅长买下一个拥有历史和专业积累的海外品牌，再借助市场、零售渠道和组织能力，把品牌重新做大。尤其是始祖鸟的成功，让猛犸象看起来像安踏户外版图中顺理成章的下一块拼图。

但半年之后，真正拿下猛犸象的却不是安踏，而是CPE源峰。

7月30日，CPE源峰宣布全资收购猛犸象。就在几个月前，这家投资机构刚刚取得汉堡王约83%的股权。一个卖汉堡，一个卖冲锋衣，看起来毫不相关，却释放出同一个信号：CPE已经不满足于只做品牌背后的投资人，而是开始直接成为品牌的控股股东和所有者。

为什么市场都在等安踏，最后却是CPE出手?当资本开始直接买下海外品牌，它们又准备如何把这些品牌重新做大?

01

美猛犸象

差的早就不是专业，而是做大

在户外圈，猛犸象不是一个需要被重新介绍的品牌。

成立于1862年的猛犸象最早从生产登山绳索起家，后来逐渐将产品扩展到户外服装、鞋履、攀登装备及雪崩安全设备。在国内户外爱好者的非正式排名中，猛犸象与始祖鸟、攀山鼠并称“一鸟二象三鼠”，是高端专业户外市场中少数拥有广泛认知的品牌。

猛犸象不缺历史、技术和专业口碑。对于想要进入高端户外市场的买家来说，这些也是最难从零复制的资产。

过去几年，在Jacobs Capital的推动下，猛犸象已经完成了一轮基础改造：品牌强化了服装、鞋履和装备的产品组合，在供应链、运营流程、技术和人才等方面持续投入。

自Jacobs Capital投资以来，猛犸象收入保持两位数复合增长，欧洲以外市场收入占比已经超过一半，营业利润率增长超过一倍。则成为这轮增长中最亮眼的市场之一：公开数据显示，2023年和2024年，猛犸象区销售额分别同比增长85%和97%，2025年增幅仍保持在80%以上。

只不过，迅速走向大众视野的始祖鸟相比，猛犸象在仍然更像一个“圈内品牌”。专业户外人群知道它的软壳、登山装备和雪崩安全产品，普通消费者对它的认识却相对有限。即便近年来猛犸象开始加快开店，并将更多产品从高山场景延伸至徒步、旅行和城市通勤，它与大众消费市场之间，仍然隔着相当长的距离。

这恰恰是猛犸象最有“吸引力”的地方：它并不是一个经营困难、等待买家救活的品牌，而是一个基本面已经得到改善、专业资产足够扎实，却尚未完全释放商业价值的品牌。

对投资者而言，直接买下一个已经被做大的品牌，价格往往不会便宜;买下一个没有基本盘的品牌，又需要承担更高风险。猛犸象则处在两者之间：它拥有成熟的全球产品、研发和渠道体系，又在亚洲、北美等市场保留着明显的增长空间。

尤其是在户外消费快速扩容的背景下，猛犸象很容易让人想到始祖鸟曾经走过的路：先依靠专业性建立信任，再通过门店、高端商场、明星同款和城市穿着场景，逐渐扩大消费者边界。

只是，专业户外品牌的增长，从来不是简单地多开店、做联名和提高售价。如何让更多人认识猛犸象，同时不让它变成另一个只剩价格和中产标签的户外品牌，才是新股东真正需要回答的问题。

猛犸象差的不是专业，而是把专业转化成更大规模生意的能力。

02

拿下汉堡王之后

CPE不只想做投资人了

至于本次的出手方CPE源峰，此前更多自然是以投资机构的身份出现在消费市场。投资过蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金等企业。这些项目看起来横跨茶饮、潮玩和黄金珠宝，但背后有一条相似的逻辑：寻找已经建立产品与品牌基础、仍有渠道扩张和规模化空间的消费公司。

但进入2026年之后，CPE的动作明显向前迈了一步。今年2月，CPE完成对汉堡王的投资，以3.5亿美元(约合人民币23.62亿元)取得约83%的股份，原股东RBI保留约17%的股份。按照双方规划，汉堡王门店数量将从约1250家增加至2035年的4000家以上。

这不再是一笔只等待企业升值退出的少数股权投资。成为控股股东后，CPE需要参与汉堡王的门店扩张、产品创新、品牌营销、数字化和组织建设。它要做的不是判断这家企业值多少钱，而是亲自回答：一个进入多年却迟迟没有追上麦当劳和肯德基的国际品牌，应该如何重新增长。

猛犸象则把这种转变推得更远。

汉堡王的交易，本质上是CPE拿下一个国际品牌在市场的经营控制权。品牌的全球资产仍然属于RBI，CPE主要负责把汉堡王的生意重新做一遍。

收购猛犸象，CPE接手的却不只是区业务，而是整个Mammut Sports Group。品牌的瑞士总部、研发设计、现有管理团队和全球市场都被包含在这笔交易之中。

一笔是接管市场，一笔是买下全球品牌。这两笔交易放在一起看，CPE的目标便不再只是“投资更多消费公司”，而是开始从消费品牌背后的资本，走向品牌的控股股东和长期经营者。

放到消费市场来看，过去，海外品牌进入，常见的方式是寻找一家代理商、合资伙伴或运营商。国际集团掌握品牌所有权和全球定义权，公司负责开店、营销、供应链和本地化，赚取的是市场增长的钱。

但最近几年，这种关系明显发生了变化。

一方面，越来越多国际品牌愿意将业务的控制权交给本土资本，希望借助团队对渠道、消费者和数字化运营的理解，重新激活增长;另一方面，资本也不再满足于获得一个区域市场的经营权，而是开始直接向品牌所有权移动。安踏收购狼爪、投资彪马，李宁拿下Clarks控制权，再到CPE收购猛犸象，买家的角色已经从经销商、运营商和少数股东，逐渐变成全球品牌资产的直接持有者。

对于CPE来说，需要做的，本质上是把市场的渠道、运营和消费经验，“嫁接”到猛犸象已经存在的品牌资产之上，再推动它在亚洲和北美等市场继续增长。

只不过，这也是一项比汉堡王更复杂的任务。汉堡王的增长目标相对直观：开更多店、提升单店效率、推出更适合本地消费者的产品，与麦当劳、肯德基重新争夺市场。

猛犸象却不能只依靠增加门店和扩大营销。一个拥有160多年历史的瑞士户外品牌，背后牵涉全球市场、跨国团队、专业社群和品牌文化。CPE需要证明的，不只是它懂消费者，还包括它能否真正经营一个全球品牌。会投中一个消费品牌，与能长期运营一个消费品牌，并不是同一种能力。

03

安踏没买

也不是因为买不起

再来看看传闻对象安踏。

猛犸象寻找买家时，安踏被市场首先想到，几乎是一种条件反射。毕竟在，没有哪家公司比安踏更有资格讲国际品牌并购的故事。而关于市场传出的猛犸象估值约为5亿欧元(约合人民币38.93亿元)。以安踏的现金储备和融资能力来看，它显然不是买不起。

真正值得看的，在安踏今天的品牌版图中，猛犸象是否仍然具有足够高的优先级?答案可能没有年初看起来那么确定。

一方面，猛犸象与安踏现有户外品牌之间存在明显重叠。通过亚玛芬体育，安踏已经拥有始祖鸟、萨洛蒙、Atomic等专业户外和冰雪品牌;集团体系内还有迪桑特、可隆以及刚刚完成收购的狼爪。

猛犸象擅长的登山、攀岩、滑雪和山地装备，正是始祖鸟、萨洛蒙等品牌已经覆盖的领域。如果将猛犸象收入安踏体系，首先需要回答的不是怎样复制始祖鸟，而是猛犸象与始祖鸟、萨洛蒙和狼爪分别是什么关系。

对于CPE而言，猛犸象可以直接成为其户外版图的主角;对于安踏而言，它却可能成为品牌矩阵中又一个需要重新划定位置的成员。猛犸象对于市场依然稀缺，但对于已经拥有始祖鸟的安踏来说，稀缺性没有想象中那么高。

另一方面，安踏现在更需要的，可能不是继续增加一个户外品牌。

安踏在彪马交易中也明确表示，这笔投资是其“单聚焦、多品牌、全球化”战略的重要一步。投资彪马，补充的是安踏在足球、跑步、篮球、赛车、运动生活方式以及欧洲、拉美、印度等全球市场的布局。从全球品牌组合来看，彪马与安踏现有业务的互补性，显然高于猛犸象。

第三个原因，买下品牌只是开始。

对于安踏来说，每增加一个国际品牌，都意味着要重新配置管理团队、供应链、门店、渠道和资金。

7月，安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任，集团联席CEO赖世贤开始代理安踏品牌CEO，负责主品牌的日常经营。安踏主品牌2025年收入为347.54亿元，同比增长3.7%，明显低于集团13.3%的整体增速。显然，在不断扩大国际版图之外，安踏也需要将更多注意力放回主品牌增长、现有品牌整合和内部组织协同。

安踏没有买下猛犸象，未必是因为猛犸象不够好，而是它对于安踏的边际价值，可能已经没有对于CPE那么高。

结语

从汉堡王到猛犸象，CPE源峰正在完成一次明显的角色转换。它不再只负责找到好企业、投入资金并等待回报，而是开始直接接手品牌，参与经营，并为品牌的下一阶段增长负责。

这或许也证明着资本收购海外品牌正在进入的新阶段。过去，市场是国际品牌的增长目的地，企业更多扮演供应商、经销商和运营商。如今，伴随本土消费、供应链和零售能力成熟，买家开始反向获得品牌的经营权乃至所有权。

当CPE这样的投资机构也开始从幕后走到台前，买家争夺的已经不只是一门市场的生意，而是一个国际品牌下一阶段的定义权。

只不过，“买下品牌”不等于“做好品牌”。CPE要做的，是在扩大规模的同时保住猛犸象的专业性，在利用资源的同时维持瑞士品牌的全球认同，在追求资本回报之外，接受品牌经营需要更长时间的事实。

对CPE来说，真正需要攀登的那座山，或许才刚刚开始。