安踏营收站上800亿，迪桑特跻身百亿：户外赛道正式成为“第三极”

当运动服饰行业的增长神话在2025年逐渐回归理性，安踏体育用品有限公司(以下简称“安踏体育”)却用一份创纪录的成绩单，证明了其多品牌航母的绝对实力。

2026年3月25日，安踏体育发布的2025年年度业绩公告显示，集团全年收入首次突破800亿大关，达到802.2亿元，同比增长13.3%。这一数字不仅让安踏体育在2020年超越阿迪达斯后进一步拉开差距，更将其与亚玛芬集团合计的总收入推高至1278亿元，一个千亿级的体育用品帝国版图已然清晰。

在行业普遍为库存与增速焦虑的当下，安踏体育凭借13.3%的同比增长，展现出穿越周期的稳健。而这份年报的真正看点，不仅在于主品牌与FILA的“压舱石”作用，更在于以迪桑特(DESCENTE)、可隆(KOLON SPORT)为代表的其他品牌部门，正以惊人的爆发力，为安踏的下一个百亿增长极写下注脚。

百亿俱乐部迎来新成员，户外赛道成为增长引擎

从品牌分部的数据来看，安踏体育的“三驾马车”结构已进化为更健康的增长矩阵。

主品牌安踏依然稳健，收入同比增长3.7%至347.5亿元，占集团总收入的43.3%。在如此庞大的基数上保持正增长，并维持20.7%的高经营溢利率，体现了其在大众专业运动领域的深厚护城河。FILA分部则继续扮演“利润奶牛”的角色，收入增长6.9%至284.7亿元，经营溢利率提升至26.1%，证明了其高端时尚运动定位的盈利能力仍在优化。

真正的惊喜来自“所有其他品牌”部门。该部门收入同比飙升59.2%至170.0亿元，占集团总收入比重从去年的约12%跃升至21.2%。更重要的是，在高速扩张的同时，该部门的经营利润率仍保持在27.9%的高位，显示出极强的品牌溢价能力。

其中，最引人瞩目的莫过于迪桑特。公告显示，迪桑特流水首次突破100亿元，成为继安踏主品牌、FILA之后集团第三个百亿级品牌。这一里程碑的达成，距离安踏2016年收购迪桑特合资公司股权不过十年时间。从专业滑雪细分赛道切入，到如今成为横跨高端专业运动与都市精英生活方式的百亿品牌，迪桑特的成功路径，完美验证了安踏“单聚焦、多品牌、全球化”战略的前瞻性。

与此同时，可隆体育的表现同样不容小觑。虽然公告未披露其具体流水，但用了“流水、店效、同店增长等指标均实现快速增长，已成为集团内增速最快的品牌”这样的描述。在户外生活方式风潮持续席卷的当下，可隆凭借其高端露营与徒步的精准定位，正成为中产阶层的新宠，其增速甚至超越了同部门的迪桑特。

门店网络的精细化布局，支撑多品牌差异化战略

营收数据的亮眼表现，离不开线下渠道的精细化运营。截至2025财年末，安踏体育旗下多品牌全球门店总数达13000家，这一庞大的零售网络，正是集团多品牌战略得以落地的物理基石。

在安踏主品牌层面，安踏品牌在全球市场拥有7203家门店，安踏童装门店达2652家，合计近万家的门店网络构筑了覆盖大众市场的庞大零售体系。这一规模优势，不仅保证了安踏主品牌在大众运动领域的市场份额，也为其在低线城市的品牌渗透提供了坚实的基础。

在高端时尚运动领域，FILA品牌的门店布局则呈现出截然不同的策略。FILA品牌在国内及新加坡市场拥有1273家门店，FILA KIDS门店578家，FUSION门店189家。相较于安踏主品牌的广覆盖，FILA更注重门店质量与位置选择，以高端商圈、核心购物中心为主要阵地，持续巩固其高端时尚运动品牌的定位。这种“少而精”的渠道策略，与FILA品牌26.1%的高经营溢利率形成了正向循环。

而在专业及户外领域，门店布局的精细化程度更上一层楼。DESCENTE在国内及东南亚市场门店数为256家，KOLON SPORT在国内市场门店数为209家。这两个品牌的门店数量虽远不及安踏主品牌和FILA，但每一家门店都承载着品牌形象展示与深度体验的功能。从选址来看，迪桑特和可隆的门店多位于一线城市的高端商场和滑雪场等专业运动场景附近，精准触达其目标的高净值消费人群。这种“以质取胜”的门店策略，正是这两个品牌能够维持高经营溢利率的关键所在。

专注女性瑜伽赛道的MAIA ACTIVE，目前在国内市场拥有52家门店，正处于品牌孵化和市场验证的加速阶段。而新收购的狼爪(JACK WOLFSKIN)，则将按照集团制定的“全球五年品牌复兴计划”，逐步构建起匹配其全场景专业徒步品牌定位的渠道网络。

这种分品牌、分区域、分业态的精细化门店布局，有效支撑了各品牌的差异化发展战略。无论是安踏主品牌的广覆盖、FILA的精耕细作，还是迪桑特和可隆的精准卡位，都体现了安踏体育在渠道管理上的深厚功力。

从“安踏”到“世界安踏”，全球化布局加速

如果说迪桑特和可隆的崛起，是安踏在市场多品牌运营能力的集中体现，那么2025年的一系列全球化动作，则揭示了其从“安踏”向“世界安踏”跨越的雄心。

2025年，安踏体育完成了对国际领先户外品牌狼爪的全资收购，补强了其在专业徒步领域的硬核属性。更具标志性意义的是，2026年初，安踏体育宣布收购全球标志性运动品牌彪马(PUMA)所属公司PUMA SE 29.06%的股权，成为其单一最大股东。

这一系列并购，绝非简单的财务投资。回顾安踏的并购史，从2009年收购FILA业务，到2019年联合财团收购亚玛芬体育，安踏展现出的不仅是“买买买”的财力，更是“点石成金”的运营能力。FILA从亏损到成为国内时尚运动第一品牌，亚玛芬旗下的始祖鸟(Arc‘teryx)、萨洛蒙(Salomon)近年来的火爆出圈，都证明了安踏拥有将国际品牌在市场乃至全球市场价值重塑的稀缺能力。

此次入股彪马，其战略意图更为深远。彪马作为全球第三大运动品牌，拥有深厚的足球、跑步等传统运动基因和全球化的销售网络。对于安踏而言，这不仅是财务上的并表，更是一次全球化资源的深度协同。安踏可以借助彪马的全球渠道加速主品牌出海，而彪马也能依托安踏在供应链和亚太市场的经验，进一步提升竞争力。

在全球化渠道布局上，安踏的步伐同样坚定。公告显示，安踏体育已成立国际事业部，全面推进全球化战略及海外业务发展。截至2025财年末，安踏集团在以外地区已开设460多家单品牌店，并计划至2028年前在东南亚开设1000家安踏品牌零售网点。

在区域布局上，安踏集团的多品牌在新加坡及东南亚多地市场持续拓展。在南亚，安踏与国际零售商Brandman Retail达成合作，在印度开展分销及实体门店业务。安踏主品牌则积极开拓中东及非洲市场，覆盖阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及、肯尼亚等国家。在北美及欧洲，安踏与Foot Locker、DSG、JD Sports等全球主流零售渠道及亚马逊平台展开合作，并在全球顶级品牌商圈——美国洛杉矶比弗利山庄开设了北美首家旗舰店，这成为安踏品牌在国际市场品牌影响力的新里程碑。

多品牌管理范式的输出

在时尚财经领域，我们常常讨论一个品牌的“天花板”。对于安踏体育而言，其最大的护城河，或许并非某个单一品牌的成功，而是已经沉淀出一套“可复制、可进化的全球多品牌管理范式”。

这种范式在2025年的年报中体现得淋漓尽致。面对迪桑特突破百亿、可隆高速增长、狼爪进入复兴计划、玛娅加速孵化，安踏能够根据不同品牌的定位、发展阶段和赛道特性，精准配置资源。

对于处于爆发期的迪桑特和可隆，安踏给予足够的渠道扩张空间和品牌势能打造;对于新收购的狼爪，则制定了长达五年的品牌复兴计划，不急于一时的财务回报，而是着眼于全场景专业徒步品牌的长期价值重塑;对于专注女性瑜伽的玛娅，则给予耐心，让其在小众细分赛道中慢慢沉淀。

这种“因材施教”的管理能力，正是多品牌集团最难以复制的核心竞争力。它要求集团总部既有强大的中后台支持能力，如供应链、零售运营、数字化，又要求对各品牌的独立文化和定位有足够尊重，避免“一刀切”的管理僵化。

安踏体育主席丁世忠在报告中强调，集团不以短期增速透支品牌资产，不因环境波动改变长期方向。这句话在当下的消费环境中显得尤为珍贵。当流量红利见顶，当消费者日趋理性，品牌之间的竞争，最终回归到产品力、品牌力和运营效率的比拼。

回顾2025年，安踏体育交出了一份近乎完美的答卷：主品牌稳、FILA优、户外品牌冲劲十足。在行业整体承压的背景下，13.3%的增速和62.0%的毛利率，足以让大多数同行艳羡。

然而，站在800亿的关口，市场对安踏的期待已经不仅仅是下一个百亿的营收增长，更是其全球化战略能否真正落地生根。入股彪马后，安踏将如何处理与彪马在全球市场的竞合关系?在东南亚和中东的扩张能否复刻市场的成功?迪桑特和可隆在突破百亿后，如何保持品牌的高端属性和增长后劲?

这些问题，将是安踏体育在下一阶段需要回答的。但至少从这份年报中，我们看到了一家体育用品企业，已经具备了与世界级对手同台竞技的底气与实力。正如丁世忠所言，将安踏建设成为一家具有全球影响力与持续价值创造能力的世界级企业，这个目标，正在从愿景走向现实。

而对于整个行业而言，安踏的案例也再次证明：在存量竞争的时代，单一品牌的天花板始终有限，唯有构建起定位清晰、协同高效的多品牌矩阵，并具备全球化的视野与运营能力，才能真正穿越周期，成为最后的赢家。