被安踏收购后，MAIA ACTIVE怎么样了？
一个女性新消费品牌，从“被时代选中”到“被体系接住”，如今变成什么样子了?
iBrandi品创获悉，自2026年起，安踏集团旗下女性运动品牌MAIA ACTIVE的业务汇报线将发生调整——由原本直接向安踏集团专业运动群首席执行官、安踏主品牌负责人徐阳汇报，改为向安踏集团董事局主席丁世忠之子、迪桑特董事长丁少翔进行汇报。
丁少翔仅对该品牌进行分管，并不以CEO身份直接参与日常经营，品牌总裁仍为赵光勋。以及，该变化已于2025年12月完成内部通知，更多属于治理结构与观察视角层面的调整，品牌内部并未出现明显动荡。
但这一看似低调的组织变化，依然引发了我们，当然还有外界对MAIA ACTIVE的再次关注。
作为安踏在女性运动赛道上最重要的一次外延式布局，这个曾在新消费浪潮中高速成长、并在“如日中天”阶段被收购的品牌，进入安踏体系两年后，究竟走到了哪一步?它是否正在成长为安踏当初所期待的那个“女性运动答案”?又或者，它正在经历一段比外界想象中更漫长、更克制的校准期?
要回答这些问题，MAIA ACTIVE不能只从“被收购之后”谈起，而必须回到它被收购之前——回到那个它为什么能在一众新消费品牌中跑出来、甚至一度被视为“版lululemon”的阶段。
01
被收购之前：
用DTC接住需求的一次本土化延展
或许自成立以来，乃至直到今天，仍有不少人习惯性地将 MAIA ACTIVE 称为“版的lululemon”。这种说法并非误解，也绝非贬义。
事实上，在我看来，如果从品牌发展路径和市场阶段来看，lululemon在完成的是“价值教育”，而MAIA ACTIVE则更大程度上解决了“需求落地”。
MAIA ACTIVE成立于2016年，进入女性运动与瑜伽服赛道的时间并不算晚。但在相当长一段时间里，这一市场本身尚未被真正激活。瑜伽服仍然是一个相对小众的细分品类，女性运动服饰更多被视为功能补充或审美延展，尚未形成清晰、稳定的价值认知。在这一阶段，MAIA ACTIVE已经存在，却并未“出圈”，更谈不上被广泛理解。
转折，发生在lululemon进入并逐步完成市场教育之后。随着lululemon通过长期而系统的生活方式叙事、社群运营与产品稳定性，建立起“高端瑜伽服”的心智基础，一批消费者开始理解并接受：瑜伽服是一种可以长期穿着、值得为之支付溢价的专业运动产品。女性运动服饰由此从边缘品类，逐渐走向主流视野。
这种“价值教育”，为整个赛道打开了空间。
也正是在这一过程中，那些已经存在、但此前并未被充分看见的本土品牌，开始被市场，或是说开始被资本看见，尤其是在新消费热浪的时代。于是，MAIA ACTIVE由此迎来了真正的“被识别”时刻。
MAIA ACTIVE在2018年、2019年、2020年、2021年连续披露完成融资，节奏稳定而密集。这一变化，并非偶然，而是一个清晰信号：当市场完成认知切换之后，资本与行业开始寻找——谁能够真正承接这部分被激活的需求。
MAIA ACTIVE恰好站在了这个位置上。它并不是在lululemon之后匆忙入场的跟随者，而是一个在市场尚未成熟时就已提前入局、并在需求被放大之后迅速被“看懂、看好”的本土品牌。这种“先存在、后被理解”的路径，也在很大程度上决定了MAIA ACTIVE后续的发展方式。
正是在这一阶段，MAIA ACTIVE逐渐显露出与其他新消费品牌的差异。它并未试图重新发明一套价值观，而是沿着已经被验证过的赛道，进一步向需求深处推进——把被市场教育过的“想要一条好瑜伽裤”，转化为更具体、更贴近女性身体结构与使用场景的产品供给。
lululemon完成了市场教育，但它解决的是“我想成为谁”，而不是“我穿得合不合身”。对于大量女性而言，lululemon的产品在版型、尺码、身体包容度上，始终存在一道隐形门槛——它被尊重、被向往，但并不总是“友好”。这种错位，在市场上长期存在，却一直没有被系统性解决。
MAIA ACTIVE的“本土化延展”和差异化特色，便体现在这里。彼时，其所强调的“为亚洲女性设计”，并不是一句情绪口号，而是被拆解成极其具体的工程问题：腰腹受力如何分布、腿部剪裁是否压迫、动态拉伸时是否移位、不同体型在同一尺码区间内的容错度如何提升。
这些问题不性感，却决定了一个女性是否愿意长期穿着、反复购买。
腰精裤这款产品，便是最为具象化的体现。
一条被反复打磨与迭代的产品，一则在2020年以7位素人女性为主角的宣传片《我不是漂亮，我是_____》，be as you wish的品牌价值观也让其有了足够打动用户的品牌叙事。
于是，2021年，MAIA ACTIVE销售额达3亿元，也是天猫双11运动服饰类目的销售额TOP10 中，唯一成立少于10年的初创品牌。2022年实现全面盈利，并进一步加速了线下门店的布局与落地。
MAIA ACTIVE彼时的品牌模式非常清晰——聚焦中高端新中产亚洲女性，深耕中高端价位的瑜伽品类，DTC+社交媒体运营。
在被收购前，MAIA ACTIVE或许不是lululemon的替代品，而是lululemon未能完全覆盖的那部分真实需求的承接者。
品牌名称：MAIA ACTIVE
成立时间：2016年
创始人：欧逸柔，创始人人兼设计总监;王佳音，联合创始人兼CEO(其也曾是小红书电商部门2号员工)
品牌简介：专为亚洲女性打造的设计师运动服饰，主营业务涵盖瑜伽、日常运动等多场景服饰设计，核心产品包括腰精裤、MAIA Cloud系列等。(收购前)
融资情况：2017年披露完成近千万人民币Pre-A轮融资;2018年6月、7月先后披露完成4000万人民币A轮融资和A+轮融资;2019年11月完成A+轮融资;2020年11月完成近亿人民币B轮融资;2021年12月披露完成近亿人民币C轮融资;2024年1月完成被安踏的并购。
售价：主打400-800的价格区间(收购前)
营收情况：2016-2021年品牌年平均增长率达166%;2022年全渠道突破5亿且全面盈利;据《企业家》报道，2022年品牌销售额增速从三位数增长滑至60%;2023年第一季度只剩4%。(iBrandi品创采访以及市场公开报道)
02
被收购之后：
当“未完成的解法”进入成熟体系
2022年，彼时还是MAIA ACTIVE联合创始人兼CEO的Mia在接受iBrandi品创专访时对我表示：“品牌1~10阶段，在我看来本质上是细分品类用户的培养与心智渗透，MAIA已经算完成了。在我们的内部诊断中，MAIA现在应该是在10刚刚出头的阶段，即我们要真正成为一个品牌，更高维地去解决用户需求。”
但MAIA ACTIVE并没能自己走完10-100这一阶段，或者说，MAIA ACTIVE的问题虽然不明显，但是其依旧有着一些新消费品牌的“通病”。尤其是，在23、24左右，户外轻运动的热潮让“平价瑜伽裤”泛滥成灾，消费者也开始变得更加理性，be as u wish的故事很动听，但只讲故事确实不够。
“Be as you wish”的品牌叙事本身是成立的，但在一个进入规模化竞争的阶段，仅靠价值共鸣与故事感，已经不足以支撑持续放大。
换句话说，MAIA ACTIVE的问题并不尖锐，却真实存在：它有稳定用户，却需要更强的系统能力;它有清晰理念，却需要更大的交付体系;它懂产品，却未必能单独完成更复杂阶段的组织与供应链跃迁。
也就是在这样的背景之下，安踏出现了。
事实上，面对已经开始变得更加复杂的市场，彼时MAIA ACTIVE或许也会面临向左或是向右的问题：一边是创始人兼设计师，负责创意和设计;另一边是曾任小红书电商部门2号员工的联合创始人兼CEO，负责运营和增长。
或许这也就不难解释为什么在完成收购时，欧逸柔直接套现离场，王佳音仍希望留任公司CEO，但也在不到半年之后于2024年初离开。据媒体报道，在安踏完成收购前，两位创始人之间已有不和。
安踏的出现，在当时看来，几乎被所有人视为“好事”。尤其是，和其他一些已经不见的新消费品牌比起来，MAIA ACTIVE真的是完成了一次足够体面的“退出”。
彼时安踏看中的，显然就是是MAIA ACTIVE精准聚焦亚洲女性、在一二线市场高浓度客群中建立的品牌心智与产品口碑。品牌虽体量不大，但也被视为填补安踏集团在高端女性运动市场空白，以及，对标lululemon的战略棋子。
安踏和MAIA ACTIVE都有对方需要的东西，但想要1+1>2，如今看来，并没有我们想象的那么简单。
安踏所提供的，是一套高度成熟、强调规模与效率的体系;但MAIA ACTIVE最初成立并被用户选中的原因，却在于它的克制、细腻与小范围内的高度自洽。当这两种逻辑叠加在一起时，“1+1大于2”并不会自动发生。
且一不小心，还会让MAIA ACTIVE失去自己最值钱的那部分资产——与核心用户之间那种建立在“克制、真实、以身体体验为中心”的信任感，以及由此形成的品牌气质一致性。
导火索，或是说让问题暴露出来的关键时间，或许就是官宣虞书欣成为品牌代言人。
站在增长逻辑里，这个选择并不难理解：当瑜伽裤赛道在2023—2024年被“户外轻运动热潮”进一步拉平，大量“平价瑜伽裤”泛滥成灾，品牌要继续向外扩圈、争夺注意力，更具大众认知的代言人几乎是效率最高的手段之一。而虞书欣无论是形象还是流量，都符合一个“代言人”需要的内容，但最大的问题是，她到底符不符合MAIA ACTIVE的“人设”?
它直接触碰了MAIA ACTIVE早期建立的那套气质系统——在许多老用户的认知里，MAIA ACTIVE长期强调的是“Be as you wish”背后的克制表达：不急于制造情绪高潮，不急于用流量证明自己，更像是把女性当作长期使用者，而不是被营销的对象。
于是，“拉低品牌档次”“品设已崩”“毫无锻炼痕迹”开始出现在MAIA ACTIVE身上，老粉的失望与怒气值在社媒平台瞬间拉满。在他们看来，MAIA ACTIVE已经变味儿了。
MAIA ACTIVE最重要的那部分能力，或许恰恰也是最难被体系化的能力。
当然，不止营销传播，安踏接管MAIA ACTIVE后，对其产品、渠道、定位等都进行了调整。
比如产品层面，完成从“工程感”到“结构化SKU管理”。MAIA ACTIVE将产品线一分为三：Yoga、Yoga Plus(针对健身房里其他运动推出的产品)，以及Yoga 360(比如搭配瑜伽裤的运动服等)。“消费者在前往瑜伽馆的路上需要什么样的服饰，我们就做什么种类的商品。羽绒服这类的产品SKU占比非常低。”安踏任命的MAIA ACTIVE第一位品牌总裁——赵光勋在25年7月接受采访时表示。
渠道层面，也从DTC优先到必须更多考虑“可见度”。于是，背靠着安踏这棵“大树”，MAIA ACTIVE也开始了加速扩张。在运动型商场成为商业地产重要趋势的背景下，MAIA ACTIVE门店数量从2023年10月的36家增至近60家，且新店多位于一线城市高端商场(常与安踏旗下其他中高端品牌毗邻)，门店平均面积实现翻倍。
赵光勋在彼时表示，MAIA ACTIVE如今已是一个从产品线、供应链、门店运营和管理多个方面都经历过“安踏化”改造的品牌。MAIA ACTIVE在安踏体系中，已经被改造成为了一个被要求快速跑出规模的增长单元。
2024年，MAIA ACTIVE实现了约30%的营收同比增长。2025年一季度继续录得高双位数增长，赵光勋曾公开表示，品牌目标是在乃至亚洲瑜伽服饰市场占据领先地位，未来五年计划实现50%–60%的年复合增长率。
03
结语
如果一定要给MAIA ACTIVE当下的状态一个判断，它或许并不是“活成了自己曾经讨厌的样子”，但确实正在变得越来越像一个标准意义上的运动消费品牌。
这并非因为它忘记了初心，而是因为：当一个以“克制、细腻、小范围自洽”为优势的品牌，选择通过并购进入下一阶段，它就必须接受这样一个现实——原本最独特的部分，恰恰也是最容易在体系中被稀释的部分。这并不是MAIA ACTIVE一家品牌的问题，而是新消费品牌进入成熟体系后，几乎都会面对的结构性命题。
于是，当我们再次回过头来看到那则组织变动，这或许意味着安踏集团对高端女性运动赛道的战略升级，以及对MAIA ACTIVE，或是说这条赛道的重视。
丁少翔带领迪桑特在市场走向了成功，在他的主导下，迪桑特坚持“专业先于规模”的逻辑，通过赛事、国家队、专业运动员和顶级装备研发，构建起难以被复制的高端认知，也完成了一次从“功能品牌”到“身份标识”的跃迁。
或许，MAIA ACTIVE要迎来一次新的成长：从“安踏孵化期”正式进入“品牌成年礼”阶段。
最后，我想回到MAIA ACTIVE本身，它跑通了DTC，也跑通了产品—复购—盈利的闭环，这在新消费品牌中并不多见。无论今天如何评价它的变化，这段路径本身都具有参考价值。尤其是，2016至今，MAIA ACTIVE已经走过了十年，且依旧未来可期。
在新消费浪潮渐退之后，能被写进阶段性记忆的品牌并不多。MAIA ACTIVE，大概会是其中之一。
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