自救失败的，岂止“大众鞋王”达芙妮
【-品牌观察】种种迹象表明，曾经辉煌多年的“大众鞋王”，在“自救”的道路上越来越力不从心。
在2015年采取“关店、裁员、降价”等一系列措施后，达芙妮已深陷亏损困境。达芙妮国际控股有限公司(下称“达芙妮”，股票代码0210.HK)日前向投资者递交“答卷”：达芙妮继2015年全年同店销售增长下滑18.5%后，2016年上半年持续亏损，核心品牌(“达芙妮”、“”)同店销售同比下滑11.7%。
值得玩味的是，达芙妮市值曾于2013年一度飙升至170亿港元，短短三年又迅速跌至17亿港元;与之相对应的，是其深信不疑的“自救之道”：2016年上半年销售网点净减少450家，累计关店总数已达5464家。
互联网时代，一度成为传统品牌获利关键的“专卖店”，如今却成了急于摆脱的包袱;深耕线上10年，却依然无法摆脱电商盈利的窘境……诸多反差下，外界不禁质疑——从稳居高位到“断腕自救”，达芙妮经历了怎样的兴衰变迁?大面积关闭门店，能否扭转业绩下滑颓势?以达芙妮为鉴，传统零售转型O2O的“正确姿势”又是什么?
渠道变革：如何让专卖店遍地开花?
达芙妮的前身，是1987年在台湾做代工厂起家的永恩国际集团。1988年，创始人张文怡将工厂迁至福建莆田，生产重心随之转战内地，1990年“达芙妮”品牌诞生。
很快，达芙妮凭借适中的价格、时尚的设计，在内地市场一炮而红，1993年销量巅峰期的市场占有率高达两成，一度被视为国内中小企业高速成长的典范。
但高速成长背后，却掩盖不住潜在的“模式之困”。
1999年，达芙妮遭遇第一次渠道危机。脱胎于鞋服市场早期“批发”生意，让其严重依赖于加盟商渠道，但该模式有着明显的弊端：竞争者不断涌现，代理商往往选择利润空间最大的商品而背弃品牌商;代理商牢牢掌握销售主导权，品牌商无法接触终端客户，信息不对称又加剧了库存风险。
从2000年开始，达芙妮开始进行整体变革，更换品牌标志、店面装潢，建立自营专卖店，经营范围也由商场专柜转向街边店，且不同的专卖店各自定位，相互配合，一为确保新品销售，二为清理库存，快速盘活资金链。区别于1990年代同为代工起家的女鞋，达芙妮有意避开中高端路线，用“大众、流行、平价”差异点占领市场。
至2002年，以上全新渠道运营思路，帮助达芙妮顺利打开了局面：在面向美国市场开展OEM业务之余，同时以每年内地开设150家专卖店的速度全面扩张，并及时下沉至二三线城市，低线市场的超高占有率，也一度成为其最重要的利润来源之一。不仅如此，同年达芙妮还拿下经典产品独家经销权，2004年推出针对大众市场的“鞋柜”品牌。
伴随着“专卖店”连锁经营模式的成功，达芙妮2012年创下了净利润9.56亿港元的最高纪录，市值高达170亿港元。而业绩飙升也让其存货积压问题开始变得棘手：同年销售收入105.29亿港元，存货也攀升至23.69亿港元，存货周期上升至188天，这暗示着，尽管此时达芙妮仍有造血能力，但资金链已开始趋向紧张。
达芙妮意识到这一点，于2012年也开始策略性缩小加盟比例，“单方面不续约”政策致使其与加盟商关系日益紧张。
“加盟模式虽然充当了达芙妮拓展二三线市场的‘开路先锋’，却无利于随后大规模‘圈地’扩张。”和君咨询合伙人、零售研究中心负责人丁昀分析认为，达芙妮专卖店分为直营和加盟两种，对比加盟，直营尤其是旗舰店形象展示，不仅可以彰显品牌实力，还会因直面市场而让企业及时了解消费者需求特点，进而提高经营控制权，体现并执行品牌个性化行销理念。
丁昀坦言达芙妮关闭加盟店，实则为一种战略考量。品牌商最终都会选择直营，因为只有自己掌控终端，才能形成良性循环;但“去加盟化”对一个品牌的人力、物力、财力及渠道管控能力都提出了更高要求，品牌商需要提早布局。
电商迷途：高投入缘何低回报?
而一番高歌猛进之后，由达芙妮庞大门店数量带来的经营压力却不断涌现。
首先是租金和销售费用逐年高涨，2012年达芙妮门店数量达到峰值，全品类店铺共计6881家，但时年的销售费用几乎占到了销售收入的一半;其次是存货继续走高，2013年销售收入104.47亿港元，存货达到26.43亿港元，加上218天的周转期，资金占压惊人;再者是不断上涨的人工成本，达芙妮2009年员工数2.1万人，工资福利6.7亿港元，到2015年尽管员工数减少至1.8万人，但工资福利却攀升至13.3亿港元，人工成本近乎翻番。
2013年四季度，达芙妮开始大幅调整门店网络，砍掉50个核心品牌销售点，这也是其由盛转衰的第一波“关店潮”。而从其近三年财报看，为清除存货，达芙妮不仅关店铺，还利用互联网积极促销过季产品，拒绝补货订单。
实际上，整个服饰品市场早在2011年便开始了“去库存化”阵痛，由此达芙妮的业绩下滑也带有整体行业因素。更重要的是，时年电商大范围侵袭线下服饰品市场，严重冲击线下庞大销售网点的渠道优势。
而这对达芙妮而言，更显尴尬。
因其并非缺少电商意识，而是早于2006年便开始布局线上，最初三年业务外包;2009年入驻天猫，并搭建自营电商公司——“爱携”，一为专属打造女性社区平台，二为借助品牌优势为鞋类做全网营销，开发线上专供款;但“理想”终因2010年联手百度投资“耀点100”而搁浅，随着2012年该项目的倒闭，达芙妮“独立B2C计划”就此破产;直到2013年，“电商”字眼才首次出现在其年度报表上，而连续多年的持续投入，也终未带来明显回报——尽管达芙妮蝉联2014-2015年“双11”女鞋第一，但线上份额仍不及整体盈利的1/10。
有分析人士认为，所谓“电商冲击”，本质是产品的冲击，因为电商彻底改变了“渠道为王”模式，让企业回归产品本身。
但是，与其热衷“专卖店”扩张相反，投资人很少在财务报表中获取达芙妮“产品设计、制作和定位”的相关描述，这让其彻底淹没在无数品牌的竞争洪流中。
“向电商转型并不是传统零售商唯一的救命良药，线下实体店的价值，广泛体现在导购咨询服务能力、顾客体验以及销售库存的分仓能力等多个方面。”丁昀说。
丁昀认为，传统零售发展电商业务，尽管可以有效地优化线下供应链资源，但也应在对实体店和工厂关闭整合、精简迁移、提高效率的基础上，重新建立与目标客户群的交互机会，增强与客户的实质性联系，采用信息科技、借助多个平台进行品牌营销;在整合客户数据的同时，力争实现“一对一”式个性化推介和服务，也可依托每家实体店铺建立虚拟微店，完成线上与线下的无缝衔接。
扭转业绩：关店成“止损良药”?
自2012年达芙妮市值升至顶点后，2013年开始下跌，截至目前，其市值已跌至17亿港元，创历史最低。
股价的背后，是达芙妮一路走低的业绩：2013-2014年，达芙妮同店增长率分别为-10.4%、-3.4%;2015年，这家昔日“鞋王”在历经连续两年“滞涨”后，再次遭遇近10年来的首次“巨亏”，净利同比下滑超300%，公司持有人应占亏损额为3.79亿港元。
为扭转销售颓势，达芙妮方面表示将加快关闭门店速度，2015年至今，仅用一年半时间就关闭了1277间店铺，与2015年同期相比，核心品牌门店数减少17.3%。
2016年8月23日，达芙妮又发布最新中期业绩报告，营业额已下跌22.3%至34.01亿港元，公司拥有人应占亏损为1.64亿港元。
至于原因，达芙妮认为，除大规模关店及同店销售额负增长导致销售额下降外，内地出现频繁暴雨及洪涝灾害也影响了店铺客流。
这已不是达芙妮首次将业绩下滑部分归因于“天气变化”。据达芙妮2015年年报显示，其2015年营业额83.79亿元，相比2014年103.55亿元，同比下降19.1%。当时就将其归咎于“经济增长放缓拖累消费品市场，且2015年冬季异常温暖，很大程度影响了季节性销售产品，包括女鞋的销售情况”。
业内分析认为，达芙妮业绩下滑源自其产品本身：不是产品质量不好，而是款式时尚度、穿着舒适度没有与时俱进。
而在皮革协会产业部副主任路华看来，达芙妮电商所占比重并不高，同时购物中心的兴起，对其业绩也有一定影响，近年来购物中心呈快速上扬态势，购物中心整体购物、休闲、聚会、娱乐一体化，对达芙妮原有街边店传统战略造成很大冲击，对整体人流、销售也造成一定分流。
“达芙妮大幅关店，并不能从根本上解决亏损问题，反而会让整个销售渠道缩窄。这从达芙妮、百丽等财报中都得到了验证。”服装行业专家、独立服装分析师马岗这样说。
马岗建议，转型中的鞋类品牌，切不可过分压缩实体店铺数量：一是因为绝大多数百货商场，从消费习惯、地理位置、零售效率等角度，仍存在一定优越性，暂时没有发现一个更加有效的零售业态可以将其替代;二是因为鞋类作为一个非标准化、体验型的时尚产品类别，有其内在需求和相关性，在主流实体渠道仍将保持应有的份额;三是因为鞋类品牌在购物中心渠道还处于渗透明显不足的状态，过去几年内地大量建成的购物中心，至今仍处于培养期和成长期，鞋类业务在该等购物中心渠道的拓展仍有较大空间。
管理点评
在互联网时代，传统企业“转型找死，不转型等死”似乎成了魔咒。曾经的“大众鞋王”达芙妮就正在面临一场转型之困：线下终端缺乏品牌号召力，线上销售缺乏爆品张力，让其逐渐脱离了新时代消费人群的购买习惯，品牌日显老化。以达芙妮为鉴，我们看到电商转型并非传统零售商唯一的救命良药，而是要用产品化能力和品牌化服务回归商业品质，激活终端价值，让产品重新引爆流行，重建与目标客户群的交互机会，这才是传统行业真正的“自救”良药。
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