鞋业总代谋变：成功需要全局谋划
【鞋网-《》】古人云：“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。”毛泽东在《论持久战》中也谈到：“凡事预则立，不预则废”。可见做好全局谋划的重要性。
鞋行业发展到今天，各种问题日益凸显，总代们纷纷谋求改革，希望能通过管理和渠道的创新，取得事业的长足发展。然而改革的道路并不是一帆风顺，许多总代们付出了财力、人力、物力，却没有取得预期的效果。问题究竟出在哪里?
答案是：没有做好全局谋划。
要放权，不要虚职
案例：M品牌在G省发展势头良好，总代想继续扩大规模，于是高薪聘请了职业经理人组建团队。然而没过多久，该职业经理人辞职而去。经了解，原来总代总是越级管理，职业经理人空有副总虚名，如此一来，便感觉自身才能得不到施展，对公司也没有实质性贡献，无奈中只好走人。
在鞋行业，类似的事情并不少见。很多总代聘请了职业经理人后，管理和业绩收效甚微，很大一部分原因在于——不懂放权。许多总代认为职业经理人就是花钱请来的，需要时让他出谋献策，觉得计策不好时，就将其撇到一边，亲自上阵。
而事实证明，这种架空职业经理人的做法，虽然可以让总代“心安”，并暂时树立威信和赢得风头，但对整个团队来说，这是个人英雄主义的成功，而不是体系的成功。想要长足发展，必须层层协作，兼容其体系的每一环。从某种意义上来说，越级管理，是破坏公司化运营的“刽子手”，同样的结果，是通过越级管理而获还是体系管理而成，这对企业未来的发展影响完全不同。
H品牌就十分懂得放权给职业经理人。它在进军沈阳时，采取的人才架构可谓“五脏俱全”，物流部、市场部、财务部一一在列，且无论是库存的配置，经销商的收款还是团队的管理，都放心让职业经理人去操控，总代只在宏观上给予指导。这样的信任换来的是职业经理人的加倍回报。一段时间后，效果显著，H品牌在沈阳的年销售取得了20%的高速增长。
总代不越权，职业经理人与总代之间关系融洽，生意自然风生水起。
渠道，办法总比困难多
案例：Z品牌S市一直以加盟为主，随着品牌的发展，Z品牌总公司要求多开直营店，总代老刘算了笔帐：该市双门面年租金约为20万，如采取加盟模式，货品、人员和租金等费用均由经销商自负，自己只提供远程服务，前期投入相对较小。而做直营，装修、人员、首次铺货，单店首次投入就需60-80万元，再加上财务、督导、培训和后勤服务等，一年费用至少在100万元以上。一边是公司的要求，一边是现实的压力，怎么办?老刘犯了难。
对于而言，渠道模式一般有两种，一个是锁定大中城市，进入主流商圈，这意味着更密集的消费人群和更强大的竞争对手;另一个是渠道下沉，拓展三四级市场，向次商圈求生存。主流商圈适合开直营店，有利于树立品牌形象，进行规范化管理，而在三四线市场，直营模式顿显乏力。
如今，很多品牌商为了增强品牌影响力，不断向总代“施压”，要求多开直营店。而总代迫于资金、管理、人力等因素制约，转型困难重重，稍有不慎，还会丧失此前艰难打拼出的优势。不过，只要思想不滑坡，办法总比困难多，很多总代采取了“自营、加盟、联营并驾齐驱”这一折中的办法，收效甚好。用自营参与行业洗牌，用加盟来稳牌，用联营来过渡。
Y品牌在陕西省采取的就是这种模式，在该省的三大地级市安康、汉中、榆林开设自营店，平均开店数为7、8家，既有品牌形象店，也有消化库存店。而在这些地级市下辖的县城，Y品牌则以加盟店为主，快速铺开，抢占市场终端。这些年，Y品牌在陕西省经营状况一直势头良好，和总代的开店策略有很大关系。
聚焦“特色”尖刀
案例：四川D，利用地处女鞋之都的优势，大力进行产品研发，总能抢“鲜”市场。其在宜宾某区的一个门店只是一个单开间，位置也不算很好，日均销售额却在八千元以上，比某些A级商圈的强势品牌销量还要好，客单价也高。同样，温州日泰品牌在陕西的强势为业界公认，主要因其男鞋产品结构全面，各种底材、面料、花色的鞋款应有尽有，各种类型鞋款的比例搭配合理，上市时间也领先同类。
D品牌和日泰为何如此强势?因为他们做出了自己的特色。
现在很多总代喜欢盲目跟风，看别人的鞋款卖的好，自己也去进一批，结果只能永远跟在别人后面，做不出自己的新意和特色。如果说，为了突破而复制，是一种聚焦，那么，为了复制而突破，就是一种同质，这种跟随是抢强者的剩菜，很难取得成功。只有跳出同质化，做出自己的特色，才能在激烈的市场竞争中占据领先地位。
当然，特色不仅仅指产品，也包括营销组合中的价格、终端业态的聚焦、团队能力、合作模式等方面的强化。例如在四川地区，KK女鞋就是在合作模式与团队能力上下功夫，成为了川内知名女鞋品牌;而HT品牌总代在资中、乐至、威远、射洪、广元的发力，在终端业态的某个点上聚焦，也是一种成功;LM品牌则是在优质产品的价格上取得优势，仅成都市区就拥有20多家门店，也可谓非常成功。
有特色，才能打造出自己的尖刀，聚焦尖刀加努力，才能成就总代们蒸蒸日上的事业。
总代“有容”，事业“乃大”
案例：D品牌陕西总代正处在高速发展期，加盟与自营并驾齐驱，年销量近亿元。由于规模扩大，近期招聘了十几名员工，可是过了一个月，这些人全部辞职不干了。
为什么呢?经调查发现，问题出在老员工身上。他们都是总代的亲信，虽有能力和经验，却各自为政，谁也不服谁。新员工进入后，亲信倚老卖老，团队意识淡薄，导致权责混淆不清，新员工发挥不了自己的价值，于是纷纷辞职。
大部分总代发迹于改革开放初期，一开始都是靠亲戚朋友，一个一个带出来，从最初的个体户到现在的公司化规模，当初总代起步阶段可能就三五人完成日常经营活动，人员少，亲戚朋友各自发挥能动性，为总代的事业发展立下了不朽功勋。然而，随着时间的推移，终端网点增加，销量成倍增长，总代们不得不扩充管理团队。然而，家族化的积重难返，又让团队建设成了难题。
该怎样处理新员工和亲信间的关系?这就需要总代们有包容之心。总代“有容”，事业“乃大”。重视副总级别的高管权限，是总代包容的深度，兼容员工的成长，是总代包容的宽度。用包容之心处理好新员工和老亲信间的关系。这样的包容才是总代做大事业的胸怀。
以上四个方面是笔者总结的有关总代们在谋求改革时经常会遇到的困扰。要解决这些问题，归根结底还是要谋划全局。只要总代们能站到一定的高度，根据自身需要制定出解决问题的方针，平衡好各方利益，一切困难都会迎刃而解。（鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）
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