柳传志：吃着碗里的 看着锅里的
2011-06-20 09:55:05 来源：中国青年报 中国鞋网 http://www.cnxz1.cn/
要把若干年的创业经验浓缩为一个字，这也许是个难题，但联想集团董事局主席柳传志举重若轻。在他的眼里，联想集团迄今26年的创业历程，离不开一个字，那就是“想”。日前，在成都举行的联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛上，柳传志与青年创业者分享了他作为掌门人的创业体会。
“走上创业路前一定要尽量想清楚。”创业大讲堂一开场，这位资深创业者以谨慎的表达传递出他的核心观点。他指出，受到经验的限制，不是每个人都能把问题“想清楚”，但每个人都应尽己所能、“尽量”把问题“想”得清楚些。
“想”什么呢？柳传志认为创业之前要想三层意思。
第一，项目能不能赚钱？行业前景有多大？“技术做得很领先，但未必都能赚钱。”
第二，一些门槛能否迈得过去？“联想最早选择先做汉卡，插在别人的电脑上卖。没有直接做电脑，是因为当时还没有独立做电脑的实力。”
第三，有没有搞清楚竞争对手的情况？
上述“想”的要素引起了坐在柳传志身边创业者、安徽科大讯飞信息科技股份有限公司董事长刘庆峰的共鸣。这家在中文语音技术研究和产业化领域有突出业绩的年轻公司，一开始就是认准了语音技术在未来的广阔前景才决定创业的。不过，刘庆峰的团队一开始“想”得简单了一点，他们原以为两年就能实现盈利，而事实是4年之后他们才达到盈亏平衡。
柳传志欣赏刘庆峰团队的两个特点：一是有“往上蹦”的激情；二是有强烈的学习愿望。因此，在公司“最需要帮助的时候”，安徽科大讯飞信息科技股份有限公司得到了联想集团的一笔投资，得以渡过难关。
事实上，在整个创业过程中，联想集团不仅有战略上的大“想”，也有战术上的小“想”。柳传志认为，“想”不仅仅是一把手的事，还应上升为创业团队的一种组织行为。
1996年，联想团队“想”的一个问题是成本。柳传志说，那时候，电脑的成本86%集中在元器件上，而元器件的成本又与库存时间有关。于是，他们在设备采购和库存时间上动起了脑筋。
1996年7月，电脑上一种名叫“D-RAM”的部件卖价一度高达16美元，但随后的7～9月，“D-RAM”的价格迅速跌到了2美元。面对价格低谷，联想大量采购2美元的“D-RAM”，储备在仓库。有了低廉的采购价格，电脑的生产成本自然就比别人低。
一系列类似的决策，帮助联想在连续6次降价的背景下，仍然实现了利润的大幅上扬。
不仅做事之前想，完事之后还要想——柳传志把这种行事方法总结为“复盘”。复盘是象棋术语，是指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。
“原定的目标是什么？效果是否与目标一致？边界条件发生了什么变化？当中有无规律性的东西？这些都是复盘的内容。”柳传志说。
在不断的“复盘”中，柳传志和联想的创业团队“想”出了很多独到的创业理论。比如“木桶理论”，把这个众人皆知的理论放到创业上，柳传志的理解是：从生产到销售，每个环节都要下功夫，每个环节都不能差。
不仅不能出现木桶里的短板，还要把自己的长项做好，这就演变成了“中指效应”。柳传志说，联想没有实力做中央处理器（CPU），于是就钻研产品技术。从一键上网到一键恢复，这些便捷的功能设计迎合了消费者的需求，联想的市场份额因此不断提高。
他甚至把“复盘”应用到自己的工作和生活中。有一次在美国演讲，第一场下来，柳传志觉得效果不好。经过“复盘”，他总结了几个原因：一是演讲时间安排在周五下午，马上要周末了，很多人想着回家的事；二是美国人不了解联想，也不关心联想为什么要这样做，所以他讲的关于联想集团的战略思维听众并不关心。于是，在第二场演讲中，他调整了演讲时间，又把“联想为什么要这样做”换成“联想是什么、做什么”的话题，效果一下变好了。
作为创业道路的过来人，柳传志特别提示青年创业者，在高科技领域，一定要有前瞻性。“当你做着胶卷的时候，数码相机出现了，你在市场上就站不住脚。创业团队，特别是团队的一把手，吃着碗里的，还要看着锅里的。”
“走上创业路前一定要尽量想清楚。”创业大讲堂一开场，这位资深创业者以谨慎的表达传递出他的核心观点。他指出，受到经验的限制，不是每个人都能把问题“想清楚”，但每个人都应尽己所能、“尽量”把问题“想”得清楚些。
“想”什么呢？柳传志认为创业之前要想三层意思。
第一，项目能不能赚钱？行业前景有多大？“技术做得很领先，但未必都能赚钱。”
第二，一些门槛能否迈得过去？“联想最早选择先做汉卡，插在别人的电脑上卖。没有直接做电脑，是因为当时还没有独立做电脑的实力。”
第三，有没有搞清楚竞争对手的情况？
上述“想”的要素引起了坐在柳传志身边创业者、安徽科大讯飞信息科技股份有限公司董事长刘庆峰的共鸣。这家在中文语音技术研究和产业化领域有突出业绩的年轻公司，一开始就是认准了语音技术在未来的广阔前景才决定创业的。不过，刘庆峰的团队一开始“想”得简单了一点，他们原以为两年就能实现盈利，而事实是4年之后他们才达到盈亏平衡。
柳传志欣赏刘庆峰团队的两个特点：一是有“往上蹦”的激情；二是有强烈的学习愿望。因此，在公司“最需要帮助的时候”，安徽科大讯飞信息科技股份有限公司得到了联想集团的一笔投资，得以渡过难关。
事实上，在整个创业过程中，联想集团不仅有战略上的大“想”，也有战术上的小“想”。柳传志认为，“想”不仅仅是一把手的事，还应上升为创业团队的一种组织行为。
1996年，联想团队“想”的一个问题是成本。柳传志说，那时候，电脑的成本86%集中在元器件上，而元器件的成本又与库存时间有关。于是，他们在设备采购和库存时间上动起了脑筋。
1996年7月，电脑上一种名叫“D-RAM”的部件卖价一度高达16美元，但随后的7～9月，“D-RAM”的价格迅速跌到了2美元。面对价格低谷，联想大量采购2美元的“D-RAM”，储备在仓库。有了低廉的采购价格，电脑的生产成本自然就比别人低。
一系列类似的决策，帮助联想在连续6次降价的背景下，仍然实现了利润的大幅上扬。
不仅做事之前想，完事之后还要想——柳传志把这种行事方法总结为“复盘”。复盘是象棋术语，是指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。
“原定的目标是什么？效果是否与目标一致？边界条件发生了什么变化？当中有无规律性的东西？这些都是复盘的内容。”柳传志说。
在不断的“复盘”中，柳传志和联想的创业团队“想”出了很多独到的创业理论。比如“木桶理论”，把这个众人皆知的理论放到创业上，柳传志的理解是：从生产到销售，每个环节都要下功夫，每个环节都不能差。
不仅不能出现木桶里的短板，还要把自己的长项做好，这就演变成了“中指效应”。柳传志说，联想没有实力做中央处理器（CPU），于是就钻研产品技术。从一键上网到一键恢复，这些便捷的功能设计迎合了消费者的需求，联想的市场份额因此不断提高。
他甚至把“复盘”应用到自己的工作和生活中。有一次在美国演讲，第一场下来，柳传志觉得效果不好。经过“复盘”，他总结了几个原因：一是演讲时间安排在周五下午，马上要周末了，很多人想着回家的事；二是美国人不了解联想，也不关心联想为什么要这样做，所以他讲的关于联想集团的战略思维听众并不关心。于是，在第二场演讲中，他调整了演讲时间，又把“联想为什么要这样做”换成“联想是什么、做什么”的话题，效果一下变好了。
作为创业道路的过来人，柳传志特别提示青年创业者，在高科技领域，一定要有前瞻性。“当你做着胶卷的时候，数码相机出现了，你在市场上就站不住脚。创业团队，特别是团队的一把手，吃着碗里的，还要看着锅里的。”
中国鞋网倡导尊重与保护知识产权。如发现本站文章存在版权问题，烦请第一时间与我们联系，谢谢！也欢迎各企业投稿，投稿请Email至：403138580@qq.com
- 上一篇：创业不可能有零风险的项目
- 下一篇：“神秘鞋王”再当首富
我要评论：(已有0条评论，共0人参与)
你好，请你先登录或者注册!!!
登录
注册
匿名
