绩效管理：核心难题与解决之道

编者按：
        在企业管理实务中，绩效管理同能力管理恰好相反，后者是难懂易推，但绩效管理却是易懂难推。绩效管理为何被披上神秘的面纱，它到底有哪些核心问题，以及这些问题应当如何解决，成为企业绩效管理实务者迫切期待了解的问题。
        人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家吴建国老师做客HR名家讲坛，以“绩效管理：核心问题与解决之道”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效管理中的核心问题以及解决的方法。
 

        奋战在企业人力资源管理一线的管理者通常有一个共识：即在企业的具体管理实务中，就人力资源管理而言，绩效管理一般都是容易理解，却难以推行；而能力管理，理解起来一般非常困难，但是推动起来却轻而易举。
        实际上，绩效管理从上个世纪九十年代才真正被引入到企业，目前企业实行的绩效管理依旧处于一个相对低端的阶段，出现绩效管理易懂难推的情况在所难免。

企业绩效管理的发展推进
       研究世界企业绩效管理的历程，可以发现绩效管理存在人事考核、绩效考核、绩效管理以及目标管理四个发展阶段，的企业目前大多数处于第二阶段或第三阶段，极少数企业处于第一阶段或第四阶段。
       1、人事考核阶段
       在这一发展阶段，企业对绩效管理的理解是一个考核的过程，主要从工作态度、能力和业绩三个方面对员工的绩效进行考核，常用的指标项通常被分解为德、能、勤、绩、体等五个方面。处于这一发展阶段的企业，绩效管理的目的仅仅是强化管理意识、推动管理理念的普及，进而提升企业的管理水平。
       这一阶段，对于企业的绩效管理而言，属于普及阶段。
        2、绩效考核阶段
        处于绩效考核阶段的企业绩效管理，从观念上开始转变，开始将考核作为绩效评价的工具，考核的内容也以绩效为中心，关键绩效指标逐渐被企业绩效管理应用，符合SMART原则也成为检验指标是否合理的一个关键。进入这一阶段，企业实施绩效管理的目的也发生了翻天覆地的变化，由最初的强化管理意识逐步转化为强化成果导向，推动员工务实、做实，不断在绩效的导向下提高工作水平。
        这一阶段，在企业绩效管理历程中，处于优化阶段。
        3、绩效管理阶段
        步入这一阶段后，企业真正意识到绩效考核是一个管理的过程，其应建立在将考核作为目标导向，跨部门之间的合作也必须纳入到考核内容之中。与此对应，考核的主体必须相应调整，考核指标项进一步丰富。在这个阶段，绩效管理的目的在于推动员工在目标导向下实现自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提升工作效率。
        4、目标管理阶段
        目标管理阶段是绩效管理的终极存在形态，号称是员工在制度底下的自由时代。目前世界企业中，达到这一阶段的企业并不多见，在，绩效管理达到目标管理阶段的企业更加是凤毛麟角。

绩效管理核心问题和解决之道
        通过了解绩效管理的发展历程，不难看出目前企业的绩效管理实务大多处于第二阶段和第三阶段，而这两个阶段核心的问题就在于指标的设置以及跨部门关联绩效指标设置等问题。
        1、横相关联指标设置
        对于单流程的绩效指标，很多企业都会设置出符合要求的绩效考核指标项，但是对于横相关联指标，很多企业却难以做到真正意义上分解落实，无法消除各部门之间的影响。
        实际上，横相关联指标的设置通常涉及跨部门之间的对接，因此需要按照流程，对指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标。在分解时，可以把握一个原则，即将最影响下游部门的目标明确为上游部门的关键绩效指标（KPI）。
        当然，事先绩效指标的设置，可能会出现客观环境变化以至于无法实现。因此在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整。
        2、跨部门团队指标的设计
        跨部门团队指标设计的难处在于，跨部门团队具有临时性，且跨部门团队的存在时限并不同考核周期完全对应。例如一些研发企业中的项目团队，就属于这种跨部门团队，来自不同部门的研发人员临时性组成一个团队，协力完成某个项目。
        对于这类团队的指标设计，其使用范围有一定的局限性，仅适用于参加项目且投入超过10%的人员。其指标的设计，主要是根据团队成员的绩效承诺，对阶段性的成果进行考评，一般按照项目决策评审点进行考核。考核结果和意见将作为功能部门主管的重要输入，在周期的选择上，可以采用季度考核和年度考核相结合的方式，考核周期过短，并不适合于跨部门团队。
        3、衡量绩效指标的标准与权重设计
        衡量绩效指标设计得是否合理，很多企业都会使用SMART原则来验证，实际上，验证绩效指标是否合理有效，除了SMART原则之外，还可以考虑以下原则。
·挑战性原则：即绩效目标并非员工可以达到的，但是经过员工一定的努力，还是有可能实现。
·外部可比性原则：人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，因此绩效指标的设计要考虑到考核的结果是否具备外部可比性。
·内部持续改进原则：绩效考核的目标在于改善员工绩效，因为指标的设计应该包含内部持续改进目标。
·刚中带柔原则：为确保绩效考核结果的公正性，通常都会强调绩效指标的刚性，但是在人性化管理的氛围下，部分部门的指标过度刚性反而不能起到良好的作用，因此刚中带柔的指标非常重要，尤其是对于研发类部门。
        4、指标量化的方式与误区
        在进入绩效管理的第三阶段之后，KPI绩效考核成为企业主要的绩效考核手段，而且几乎所有的绩效考核模式，都在过度强调指标的量化，显然这又步入了绩效管理指标设置的另外一个误区，如服务人员微笑服务水平或者总经理秘书的工作绩效，就很难直接量化。
        实际上，这类不能直接量化的指标，可以采取二次量化的方式，即首先按照行为描述对该项工作进行5级评价，然后对不同等级的评价予以赋值量化，从而实现整个指标的量化。

绩效考核的有效实施
        绩效管理的一个很重要模块，就是绩效考核的有效实施。无论指标设置得如何科学合理，缺乏有效的实施，绩效管理依旧不会成功。
        绩效考核的流程通常是员工自评、直接主管打分、相关意见综合、分管领导评价、企业绩效管理委员会形成结果，并向员工、分管领导反馈结果及意见。但很多企业将这一流程视为一项事务性工作，绩效考核结果趋向于集中，缺乏必要的区分。
        GE前总裁杰克·韦尔奇就提出了“活力曲线”的概念，要求绩效考核必须强制将员工的绩效表现区分为三六九等，以便于激励、改善和改进，并带给员工绩效的压力。
        实际上，对绩效考核结果的划分等级、确定绩效成绩强制分布的比例，是绩效考核有效实施的关键步骤。
        一般，如果按照杰出、良好、正常、需改进四类分级，强制分布的比例可以按照以下比例执行：杰出等级10%，良好等级40%，正常等级45%，需改进等级5%。当然，强制分布的比例并没有特别精确的要求，通常在把握二八原则之后，可以根据企业的实际进行灵活调整。

考核结果的应用
       绩效考核结果的应用范围较广，结合企业的实际，一般企业考核结果应用较多的是同薪酬分配对接起来。
       如一般企业习惯通过结合员工个体和部门的绩效，确定系数，最终通过系数发放员工和部门的奖金，以及确定员工的加薪级幅度等。按照四级评价的话，部门和员工的绩效关系可以按照下表比对。

表一：个人绩效与部门绩效关系表
        涉及到考核结果在员工薪资调整中的应用，则应该结合考核结果、员工现有的薪资标准以及企业的实际进行调整，依旧按照四级评价结果处理，具体的关系可以按照下表处理。

表二：考核结果与工资调整的关系

        实际上，绩效管理虽然看起来是一项易懂难推的工作，但是只要在具体的实践中，摆脱误区的困扰、抓住核心问题，绩效管理依旧可以为企业带来长效的改进。