绩效面谈三步曲
面谈前，管理者和员工都必须有充分的事前准备
管理者的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料的分析和准备。
管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间，选择安静、轻松的小会客厅实施面谈。在进行绩效面谈的时候，管理者最好能够拒绝接听任何电话，停止接待来访的客人，以避免面谈受到不必要的干扰。
管理者应注意安排好双方面谈时的空间距离和位置，双方成一定夹角而坐，可以给员工一种平等、轻松的感觉。
管理者在设计面谈计划时，应该考虑以下问题：设计开场白；确定该次面谈所要达到的目的等。由于绩效反馈面谈针对的主要内容是上一阶段绩效评价的结果，这个过程必然是围绕着评价员工上一阶段工作情况展开的。所以，管理者需要收集整理面谈中需要的信息资料，包括员工的《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等。
此外，管理者应该让员工也做好面谈准备。绩效面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，才可能收到预期效果。
面谈时，管理者应灵活运用正面和负面反馈
正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，得到了经理的认可。要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬光大，继续为公司做出更多的贡献。
在表扬和激励员工时，要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。你的表扬确实是真情流露，而不是套近乎，拉关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。
而且，表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。
对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足，就做出员工“如何不好”之类的感性判断；要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。
二是要以聆听的态度听取员工本人的看法，而不是一直喋喋不休地教导；与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面材料。
管理者在不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：最上面一层面包如同表扬；中间夹着的馅料如同批评；最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
首先应表扬特定的成就，给予真心的肯定。表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛。然后提出需要改进的特定的行为表现，指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求。最后以肯定和支持的语气结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。
面谈结束前，管理者应制定员工改进辅导计划
面谈结束前，管理者勿忘以下工作：首先，要帮助员工制定培训规划，与员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的考核，保证培训达到预期效果；其次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。
在绩效实施的过程中进行面谈沟通，应该注意以下几个问题：
第一，力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向。在面谈的过程中，不仅仅停留在员个人所做的工作上，而是要让员工知道他们个人的工作与组织的目标有什么样的联系。这样有助于员工做出与组织目标相一致的行为。
第二，多让员工谈自己的想法和做法。主管人员应该借着面谈的机会更多的去倾听员工讲话，尽量去了解员工的真实想法，鼓励员工产生新的创意。
第三，及时纠正无效的行为和想法。主管人员倾听员工的想法，并不等于对员工听之任之。当主管人员在面谈过程中发现员工有一些无效的行为或想法时，应该及时加以纠正或制止。
第四，让员工认识到主管人员的角色。员工对主管人员在绩效管理中的角色有时会存在有偏差的看法，例如认为主管人员应该替自己做出决策，或者认为既然主管人员把目标分解给了我们，那么他们就不应该不干涉我们的工作了。主管人员应该通过沟通让员工认识到，在绩效管理的过程中，主管人员既不能对员工听之任之，也不能替代员工做出决策。主管人员更多起支持者和问题解决者的作用。（来源：谷逸博客）
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