耐克启动第三轮战略重洗：撤掉大中华区，并入亚太
耐克，又动刀了。
美东时间10月1日，耐克集团发布了2027财年第一季度财报。据财报披露，公司当季营收同比下滑4%至112.13亿美元，大中华区营收更是大幅下降22%至11.8亿美元。
伴随这份低于预期的业绩，为应对CDA计划导致的持续下滑，耐克在经历“Win Now”(短期纠偏)和“Sport Offense”(战略回归)两轮纠偏后，正式宣布启动 “Pace”计划与组织重组。
目标只有一个：让一个拥有全球规模优势的巨头，重新获得贴近本地市场的速度与敏捷性。
一、追根溯源：CDA计划埋下的隐患
要理解Pace，必须先看它的“反面教材”——CDA。
2020年，耐克推出Consumer Direct Acceleration(消费者直连加速)战略。核心逻辑借鉴硅谷电商思维：绕过批发商，直接面向消费者，利润更高、数据更全。
执行手段却极为激进。
耐克大幅削减全球批发合作伙伴，近半数被终止合作。产品组织也被打散，不再按跑步、篮球等运动品类划分，改为按“男子、女子、儿童”重组。
后遗症很快显现。
线下货架被阿迪达斯、HOKA、On昂跑等竞品迅速填补。库存积压严重，只能靠折扣出货，品牌价格体系被侵蚀。对少数全球爆款的依赖，削弱了专业运动领域的创新节奏。
一句话总结：CDA让耐克离消费者更“近”了，却离运动本身更“远”了。
二、纠偏阶段：Win Now与Sport Offense
老将埃利奥特·希尔回归CEO后，耐克开始系统性纠偏。
第一步：Win Now，先止血。
重新加强与批发伙伴的关系，恢复关键零售渠道的货架存在感。产品端聚焦少数可规模化的核心系列，提升组合吸引力。
第二步：Sport Offense，回归运动。
重新围绕跑步、篮球、足球等具体运动项目来组织产品、营销和渠道。跑步、足球等专业品类已实现双位数增长。
但问题在于：方向对了，速度不够。
专业品类的增长，尚不足以抵消休闲品类和市场的下滑。纠偏有效，但远未到位。
三、Pace计划：为“回归运动”铺设运营轨道
Pace不是新战略，而是为加速和扩展Sport Offense成果而设计的运营模式转型。
它的使命很明确：构建一个兼具全球规模、本地速度和灵活应变能力的公司。
四大核心举措同步推进：
① 组织重构：从四大区域到三大地理区
这是最核心的变化。新架构将于2028财年生效：
美洲区：北美+拉美合并;
亚太及大中华区(APGC)：大中华区与亚太区合并，领导团队设于新加坡;
欧洲、中东和非洲区：维持现状。
② 供应链现代化
引入技术方案，建立更具弹性的成本结构，提升响应速度。
③ 印度班加罗尔新园区
定位为重要增长市场和人才中心，支持耐克、Jordan和Converse业务。
④ 简化工作方式与人力
逐步减少岗位数量，裁员从2027日历年起陆续实施。
四、大中华区合并：最关键的赌注
大中华区与亚太合并，是Pace计划最具战略意义的调整。
官方解释：将更多决策、责任和资源带到更贴近市场的层级。
意图很清晰：释放大中华区已积累的产品研发、零售拓展能力，为整个亚太业务赋能，甚至辐射全球。
但风险同样明显。
分析师指出，耐克在的问题“不是渠道问题，而是产品问题”。
如果产品本身不能打动消费者，组织调整可能治标不治本。
这已经是耐克自2024财年以来的第三次重组计划。
此前均未带来显著的运营杠杆改善，市场对执行效果抱有疑虑。
五、财务账本：先投入，后产出
Pace计划在财务上是一次明确的赌注。
节约资金将重新投资于业务。但Citi分析师直言：耐克正在变成一个“削减成本的故事”。
六、市场信号：分歧与等待
Pace公布后，分析师观点明显分化。
谨慎方：Citi维持“中性”，认为效益要到2029年才显现。Morningstar指出转型之路漫长，大中华区持续下滑是巨大拖累。
乐观方：Jefferies认为“转型正在取得进展”。Bernstein维持“跑赢大盘”，给出45美元目标价，暗示股价被低估。
一个容易被忽略的细节：Pace还包含削减Jordan品牌复古鞋款发售量，通过控制供应创造更稀缺的市场定位。
重组不仅关乎组织，也触及品牌策略。
七、核心判断：阵痛远未结束
耐克管理层已明确表态：线上渠道治理需要多个销售季才能完成，大中华区短期营收还会继续承压。
上海部分试点门店已实现连续十个月销售增长，新品牌NikeSKIMS也在上海开设了慢闪空间。
但这些积极信号，尚不足以扭转大局。
Pace计划的成败，取决于三个关键变量：
新区域架构能否真正加速决策?成本节约能否有效转化为产品创新?耐克能否重新赢得等关键市场消费者的心?
如果产品本身缺乏吸引力，任何组织调整都只是治标不治本。
Pace为耐克的长期复苏铺设了轨道。但火车能否准时抵达，仍需时间验证。
