耐克斩断线上经销商滔搏股价暴跌，控价成运动品牌共识

滔搏的股价在一天内蒸发了四分之一，这家与耐克合作了27年的经销商，5个月后将失去占其营收22%的线上销售资格。

耐克说这是为了减少渠道碎片化，大中华区总经理Cathy Sparks在公开信中写道，这不是为了减少消费者的购买入口，而是减少无序和重复的触点。真正的理由我们无从得知，但无论是什么，这件事几乎霸屏了过去一周国内多个新闻和话题热搜，而且可以肯定的是，不止滔搏，包括胜道、锐力等在内的经销商们将不能再在线上销售耐克产品。

这个说法不新鲜。Prada在2019年就说过类似的话，当时它宣布缩减批发网络，目的就是统一产品定价、减少打折。过去几年，奢侈品业也有许多类似情况，品牌试图进一步拿回对终端价格的控制权。

不过Prada当时开刀所向的是其意大利和欧洲的批发网络，彼时批发渠道占Prada销售额的近20%，但集团仍然希望在三到五年内降至5%。Prada当时在提交给香港联交所的自愿性公告中表示，这一决定对于确保零售和数字渠道之间定价政策的一致性至关重要。集团CEO Patrizio Bertelli在当年3月就已表态，将停止季末促销以减少折扣。Prada在收缩批发网络的同时，也在加码电商，例如2020年3月入驻天猫，6月改版官网。

这个渠道调整策略的效果，从后续几年的结果看，其一，批发占比从2018年的约18%降至2022年的9.2%，渠道收口按原计划兑现;其二，集团毛利率从2019年的约72%升至2022年的78.8%，拿回定价权后全价销售比例提高直接体现在盈利结构上;其三，欧洲市场批发被砍后至2021年仍低于2019年水平，说明控价权回收伴随了区域曝光与短期收入的代价，直至2022年后才靠直营本地客群与提价对冲补齐。综合来看，Prada拿到的是分销可控与折价减少的渠道主权，而非销售规模胜利。

而2024年业绩承压时，Burberry股价近一年内跌去六成。当年7月，Joshua Schulman接任CEO，四个月后，他推出新战略，重新聚焦经典品类，明确叫停大规模公开清仓、收窄季末折扣、压缩奥莱占比，至2025年11月进一步宣布回归常规低频季末促销，以官网和电商等直营数字渠道承接曝光。这波调整的效果在2026财年(截至2026年3月28日)也有所体现，可比门店销售由上年-12%转为+2%，毛利率回升至67.9%(+530bps)，调整营业利润从2600万英镑跃至1.6亿英镑，批发收缩为辅助;2027财年一季度，Schulman称“战略正在生效”。

简言之，Prada在2019是从外围批发收主权，Burberry在2024是先从直营内部修全价率、再顺手收批发，终点都是DTC控价。同时，这样的调控要见效可能需要18-24个月。

经销商模式的天然限制，导致了品牌越来越倾向于收回来自己做。过去，Gucci们试图用合同强制约束零售商，结果2025年被判定违法，Gucci、Chloé和Loewe因试图控制零售价格，被欧盟处以总计超过1.57亿欧元的罚款。欧盟认定三家公司在过去数年从事了“转售价格维持”行为，通过合同要求零售商遵循建议零售价、设定最高折扣率上限、限制打折时段。Gucci更是直接要求零售商停止在线销售特定产品线。欧盟对此的定性是，这些行为“剥夺了零售商的定价独立性”。

为何将耐克当下的处境与奢侈品牌去对比，其中很类似的一点在于，耐克需要重塑过往的高端运动品牌形象，在理想状态下，这与其较高的定价能互相支撑。 价格体系一旦坍塌，损伤极大。

但传统大型运动品牌和奢侈品牌在渠道结构上仍有根本区别，上规模的运动品牌一直以来更依赖经销商，例如耐克大中华区超过一半的收入来自经销商，因而其调整重心只能先从清理渠道入手，减少分销层级。奢侈品牌以直营为主，可以直接将调整重心放在停止打折、恢复品牌溢价上——而这应该正是耐克当下最想要却也无法直接达成的。先斩线上经销商，也就成为此时最折中的做法。

过去几年的运动品牌当然也有类似的情况，例如Puma，它同样面临折扣太多、渠道太乱的情况。2025年10月，接任CEO仅三个月的Arthur Hoeld在新闻发布会上说，Puma变得过于商业化，在错误的渠道过度曝光，折扣太多了。他将2025年视为重置之年，2026年为过渡之年。他的计划是将批发渠道占比从70%降至60%左右，减少向折扣零售商的供货，同时扩大直营渠道。产品线要精简，营销要重新聚焦。

短期内Puma付出了不小代价。2025年全年，其销售额下降8.1%至72.96亿欧元。批发业务下降12.8%，毛利率从47.6%降至45%。2025年第四季度，批发业务因清理库存和减少促销而暴跌27.7%。不过，到了2026年第一季度有所回暖，Puma销售额仅下降1%，EBIT增长19.6%至5190万欧元，库存下降8.6%。

对于国际品牌而言，收缩批发渠道、接受销量的短期下滑，往往是必备操作。但如果在本土作战，安踏在过去几年实际上提供了另一种参考。即是通过收购或控股经销商，更大程度地收紧渠道控制权。例如在2020年，安踏用约20亿元收购11家经销商，将3500家门店收归直营或者转为加盟型DTC，并将这类动作延续到后来。到2025年底，其DTC渠道收入占比升至53.8%(35.4%的直营和18.4%的直营经销/加盟型DTC)，传统批发仅占9.2%，其余是电商。安踏通过对经销商的DTC改造，同时确保了对定价、数据和消费者体验的更大控制权。如今特步也在推进类似的工作，这种收编策略的好处自不用再说，但对于库存和刚性成本的压力也是明显的。

收回渠道控制权只是手段，拿回定价权才是目的。控价和冲量，是一组长久的循环：品牌累计势能，逐步转化为销量，然后降价冲量，消耗品牌势能，冲到冲不动了才会痛定思痛重新调整，开始控价，重新积累品牌势能，再来一次——除非有些品牌不上市，不受规模所困。

无论DTC过去经历了什么争议，但大势所趋，不管最后是用哪种形态的DTC，终会走向品牌与用户的直接连接。因而控价第一剑，先斩中间商。当然，这仅仅是第一步的战术，你可以定价并搭建更为统一的对外形象，但消费者还认不认它值那个价，有没有匹配的产品和品牌价值，将真正考验品牌制定系统性战略的能力。