制鞋企业供应链数字化转型的 难点及对策与实践
制鞋企业供应链数字化转型的 难点及对策与实践
范子坤(际华三五一五皮革皮鞋有限公司)
1供应链及其数字化
供应链是一个从供应商、制造商、分销商、零售商直到最终客户的完整网络系统，是包含“需求预测、研发设计、制定计划、采购物料、组织生产、产品销售、合同管理、仓储分发、物流运输、售后服务”等全过程的协同链条。供应链管理的是物流、资金流和信息流，其中信息流联接供应链的各个环节，为物流和资金流管理的协同运转提供信息，是供应链协同的核心。传统供应链多采用“直线链式”模式运营，若上游供应商供应出现问题，下游厂商的产出势必会受到严重影响，进而导致市场的供应裂缝。
供应链数字化是指运用物联网、大数据、人工智能、区块链、云计算等数字技术，对供应链全链条进行系统性改造，实现供应链各环节的数据自动采集、实时流转、自动化智能分析与协同优化，最终构建更高效、柔性、透明的供应链体系。其核心是通过数字技术打破物理空间和信息壁垒，使供应链从传统的“经验驱动”转向“数据驱动”。图1是数字化供应链各环节示意图。
具体而言，通过数字化工具整合物流、信息流和资金流，通过数字技术赋能提升供应链的效率、透明度、柔性和可持续性，以解决传统供应链中信息孤岛、库存管理粗放、资金占用多、协同效率低、预测偏差大等核心问题，实现降本增效、快速响应市场需求，并提升客户满意度，同时注重绿色可持续发展和供应链韧性建设。
我国自2015年提出数字化转型概念，此后发布了一系列相关政策文件支持企业的数字化转型，如《制造业企业数字化转型实施指南》为制造业企业运用数字技术转型升级提供参考;《轻工业数字化转型实施方案》以推动数字技术加快赋能轻工业发展，系统指导轻工业推进数字化转型;《加快数智供应链发展专项行动计划》提出深化供应链创新与应用，加快数智供应链发展，充分发挥数智供应链在完善现代商贸流通体系、有效降低全社会物流成本、增强产业链供应链竞争力和韧性方面的重要作用。
供应链数字化是制鞋企业应对市场快速变化、提升竞争力的关键路径。作为传统劳动密集型产业，鞋企普遍面临着国内外经济环境变化、成本高利润低、绿色可持续发展等诸多挑战。制鞋产业供应链环节多且复杂、季节性波动显著，传统供应链管理模式在当今个性化、快时尚化的市场环境中面临着严峻挑战。以物联网、大数据、人工智能为代表的数字技术为制鞋企业供应链变革提供了新机遇，为提高市场竞争力，在国家数字化转型政策的引导和支持下，国内众多制鞋企业在数字化供应链方面进行了有益探索与尝试。
2制鞋企业供应链数字化的建设与探索
2.1 原材料采购环节的数字化
原材料采购环节的数字化主要围绕供应商管理、需求预测、采购流程自动化及原材料质量管控进行。应用供应商关系管理系统(SRM)、大数据分析和物联网等技术，实现供应商的动态分级与评估，通过整合供应商的资质、绿色化、产能、质量、价格等数据，为企业筛选优质合作伙伴;借助大数据精准预测原材料需求，结合市场趋势与历史销售数据，避免采购过量或短缺;自动生成采购订单并跟踪履约进度，提高采购效率;实时监控原材料质量，确保符合生产标准。如安踏公司通过数字化采购平台连接原材料供应商，系统自动抓取供应商的历史交付率、质量合格率等数据生成评分表，助力采购团队高效筛选。
2.2 研发与生产制造环节的数字化
研发与生产制造环节的数字化主要应用智能设计研发系统、3D建模、制造执行系统、物联网、区块链等技术实现研发设计数字化与智能化、智能排产、柔性生产、生产过程监控以及质量全流程追溯等。借助3D建模与虚拟打样技术缩短样品开发周期;实时采集和监控裁断、缝制、成型等各工序的生产数据，通过数字看板直观呈现生产进度与异常情况;采用柔性化智能生产实现小批量、多批次的柔性生产，满足市场需求的快速变化;利用物联网设备和区块链技术记录和检测每双鞋的生产过程数据，确保每双鞋的工艺标准符合要求、质量可追溯。
2.3 仓储物流环节的数字化
应用仓储管理系统(WMS)、运输管理系统(TMS)、AGV机器人和GPS等技术实现智能库存管理、自动化仓储操作、配送路线优化、货物实时追踪和逆向物流管理。通过WMS实现成品鞋的自动化入库、分拣与出库，提高仓储效率;利用TMS优化配送路线，结合GPS与物联网技术实时追踪货物位置与状态，确保货物及时送达。如际华三五一五公司的AGV无人叉车具备激光雷达地形扫描，AI技术云计算实现路径记忆，自动避障，自动入位，自动货物统计等功能，使仓库管理科学化，准确性和可靠性提高，与智能立体库无缝对接，物品运输通过AGV点对点智能搬运，减少人工操作[1]。
2.4终端销售与反馈环节的数字化
采用订单管理系统(OMS)、大数据分析和电商平台等技术实现全渠道数据整合、库存共享与调拨、消费行为分析以及产品设计优化。通过OMS打通线上电商与线下门店的销售数据，实现库存实时共享与调拨，降低缺货率;运用大数据分析消费者的购买记录、评价数据和社交媒体反馈，精准洞察消费者需求;基于消费反馈数据反向指导产品的设计与生产，形成“需求-生产-销售”的闭环，提升供应链对市场的响应速度。如百丽国际的“全渠道-盘货”模式让门店可实时调用其他门店或仓库的库存，有效降低缺货率[2]。
2.5 全链路数字协同管理
建设数字中台实现整个供应链的数据整合与共享、供应链协同决策、全流程可视化、碳足迹追踪以及异常情况预警与处理。数据中台整合采购、生产、仓储、销售等各环节的数据，形成统一的数据资产，为管理层提供决策支持;实现供应链各方之间的协同决策，提高供应链的整体响应速度;通过全流程数据可视化监控，及时发现并预警异常情况，确保供应链的稳定运行。如李宁公司通过数据中台将企业的设计生产、仓储供应、线上线下销售渠道、会员体系等所有环节的数据全部打通，可进行需求分析、需求预测、库存预警、卖点分析、智能推荐、精准营销、销售方案等，形成的智能决策可以赋能给各个业务端，实现了从市场需求到生产响应的无缝衔接。
综上所述，当前我国制鞋行业供应链数字化呈现明显的两极分化特征。头部企业凭借资金、技术和人才优势，在供应链数字化方面处于行业引领地位，已初步实现全链路数字化协同。中小鞋企由于技术、资金、人才等方面原因，普遍缺乏数字化基础和系统的数据治理能力，部分企业在特定关键环节进行了数字化改造探索与尝试。
3制鞋企业供应链数字化建设中的难点问题
供应链数字化通过提高企业创新能力、降低企业成本，能显著提高企业全要素生产率[3]，但制鞋企业在供应链数字化实践过程中仍面临许多难点问题。
3.1 组织能力与人才短板
数字化人才匮乏是制鞋企业的普遍瓶颈，当前基层员工数字技能不高，同时懂制鞋工艺、管理和数据分析的复合型人才严重短缺。如在组织机制方面，跨部门协作阻力大，采购、生产、销售部门的KPI考核指标相互矛盾，阻碍端到端流程优化;管理层数字化认知参差不齐，许多中小企业主仍认为数字化是大型企业的事;有的企业虽然部署了MES系统，但一线操作员抵触使用，导致系统闲置率很高。
3.2 数据质量与标准化缺失
标准化、高质量的数据是发挥供应链数字化转型效率的基础。由于许多中小制鞋企业数字化基础能力薄弱，数据治理薄弱，导致数据缺失、分散，格式不统一，错误率高，难以利用数据进行大数据分析和AI模型训练，供应链数字化难以有效进行。企业缺乏统一的数据治理体系，如主数据管理(MDM)缺失、数据清洗机制不健全，且对数据质量重视不足。这些问题导致供应链协同效率低下，AI预测模型因数据偏差而准确率不高，进而推高库存成本和交付风险。如某鞋企因供应商提供的原材料数据与内部系统编码规则冲突，造成采购订单错误，直接影响生产进度。
3.3 信息孤岛与系统集成难题
制鞋企业由于以前信息化建设时缺乏顶层规划，ERP、MES、CRM等系统分散建设，系统间集成度很低，存在严重的数据割裂现象。系统集成和跨部门数据共享是制鞋企业供应链数字化的首要挑战，碎片化的信息化建设模式，使得企业无法形成供应链全景视图，严重制约了协同效率。采购、生产、销售系统的数据标准不统一，数据清洗耗时耗力。如某鞋企的ERP与MES系统采用不同供应商产品，物料编码差异大，造成生产领料错误频发。
3.4 供应链协同阻力
供应链的外部协同面临多重障碍。供应链协同的关键是供应链各环节的数据实时共享，而制鞋企业上游供应商的数字化水平参差不齐，许多供应商没有数字化或者由于担心信息外泄不愿意共享数据。如某品牌商要求核心供应商接入协同平台，但只有30%的供应商具备相应技术能力。另外，供应链协同需要与上下游企业分享利益和共担风险[4]，供应链核心制鞋企业利润率低，与供应链参与各方的利益分配和风险分担机制不完善，数据权属、价值分配、风险分担等方面缺乏共识。制鞋的原材料价格不断上升，制鞋企业的成本不断升高，但又无法向下游的销售和客户转移，材料和产品的质量追溯困难。利益分配和风险分担成为制鞋企业供应链协同的一个难题。
3.5 技术选择与投资回报困境
由于对区块链、数字孪生等新技术的炒作，加上企业对数字技术的认知有限，导致企业在技术方案选择时引起决策困惑。如某中型鞋企投入200万元部署区块链系统后，发现实际应用场景有限，某鞋厂更换三次ERP系统仍未能满足生产管理需求。另外，数字化前期需承担较高的智能设备采购、ERP/MES系统部署、数据中台建设等高额成本，产生效益的周期长，同时需要企业在战略、组织、技术、人才等多个维度进行协同变革。很多中小鞋企因成本、人才、管理等方面的原因，数字化尝试失败或者不愿意实施数字化。
4制鞋企业供应链数字化问题的解决对策
针对制鞋企业供应链数字化转型中的难点问题，建议采取“制定战略顶层设计-规范数据标准和治理-科学选择技术和平台-变革组织培养人才-深化生态协同”等措施，提高制鞋企业供应链数字化的速度和效率。
4.1 制定系统性战略与分阶段规划
制鞋企业需将供应链数字化纳入企业整体发展战略，明确数字化转型的目标、路径与资源配置方案。首先，应结合自身规模、产业链定位及市场需求，制定差异化战略：大型企业可聚焦全链条数字化重构，打造智慧供应链生态;中小企业则可优先推进核心环节的数字化升级。其次，建立分阶段实施规划，将长期目标拆解为可量化的短期任务，例如第一阶段(1—2年)完成基础数据系统搭建(如ERP、SRM)，第二阶段(3—5年)实现生产与物流环节的智能化改造，第三阶段(5年以上)达成全链路数据协同与自主决策。同时，成立由高管牵头的数字化转型委员会，统筹跨部门资源，定期评估战略执行进度，确保规划落地。
4.2 强化数据质量管控与标准化建设
数据质量与标准化是供应链数字化的基础，需从数据采集、存储到应用全流程建立规范。在数据采集环节，制鞋企业应统一原材料编码、生产工序代码及订单状态定义，确保数据源头的一致性。在数据质量管理方面，建立数据清洗机制，通过算法自动识别异常值，并由专人复核修正;同时，明确数据责任主体，将数据准确性纳入部门KPI考核。此外，推动上下游数据标准协同，与供应商、分销商签订数据共享协议，统一数据接口格式。
4.3 科学选择数字化技术与分步骤实施
制鞋企业应避免盲目追求“高大上”技术，根据企业实际和业务需求选择适配的数字化工具。大型企业聚焦端到端集成，建设智慧供应链中枢;中型企业可采取"关键环节突破"策略，优先数字化高价值场景;小微企业建议加入产业协同平台，共享数字化基础设施。在技术选型上，优先考虑兼容性强、可扩展性高的系统，例如生产环节可引入轻量化MES系统以降低成本，仓储环节采用模块化WMS系统以支持后期接入AGV机器人。对于共性技术需求，如3D打样、需求预测算法，可通过行业联盟或第三方服务商共建共享，降低单个企业的研发投入。在实施过程中，采用“试点-推广”模式，先在单个工厂或区域市场验证技术效果，总结经验后再全面铺开，减少大规模应用的风险。
4.4 推动组织变革与复合型人才培养
供应链数字化需变革企业的组织架构，培养复合型数字技术人才。在组织变革方面，打破传统的“采购-生产-销售”线性架构，建立跨部门的数字化协同团队，例如设立供应链数据中台小组，整合IT、生产、物流等部门的人员，负责数据系统的运维与应用优化。同时，简化审批流程，赋予一线团队更多数据应用权限，提升响应速度。
在人才培养方面，构建“内部培养+外部引进”的双轨体系。内部开展分层培训，对基层员工侧重数字化工具操作，对管理层强化数据分析能力;外部与高校科研院所合作开设“鞋类数字化供应链”交叉学科或定向班，定向培养复合型人才;设立企业培训基地或向标杆企业学习，提升员工数字化操作能力。
4.5 深化全产业链协同与生态共建
核心制鞋企业需与上下游企业在数据共享、利益共享和风险分担等方面达成共识，选择数字化上下游企业或者帮助其数字化，共建供应链数字化生态。在上游协同方面，与核心供应商共享生产计划与需求预测数据，通过SRM系统实现订单在线协同，并建立联合库存管理机制。在下游协同方面，与分销商、电商平台共建全渠道库存池，通过OMS系统实现库存数据实时同步，支持“就近发货”和“门店自提”等模式。此外，推动行业级数字化平台建设，由行业协会牵头整合中小企业数据，提供需求预测、物流调度等共性服务。
4.6 借助外部资源赋能制鞋企业数字化
第三方平台企业、地方政府和行业产业集群为制鞋企业供应链数字化赋能。如百世供应链公司助力探路者公司进行全面的数字化转型，实现供应链上下游的深度协同，使其能快速灵活地应对市场变化[5]。制鞋产业集聚区采取“政府引导、平台赋能、生态协同”的供应链数字化模式。如晋江全球鞋服纺织供应链创新中心构建“以一中心为驱动，以多区域联动为支撑，以N平台和机构为保障”的立体化供应链体系。顺丰公司运用“丰智云”系列产品和物流决策大模型“丰知”，为鞋服企业提供销量预测、运输路线、包装优化及物流供应链智能化诊断与优化在内的全场景智慧供应链服务。
5际华三五一五公司数字化转型的深度实践剖析
际华三五一五皮革皮鞋有限公司是新兴际华集团旗下际华集团的优秀骨干企业，是国家科技成果推广示范单位。公司科研、生产实力雄厚，目前拥有各项专利300余项，现有13条制鞋生产线，年生产胶粘、固特异、模压、双密度橡胶注射四大结构各式鞋靴560多万双。公司产品研发中心先后被认定为“国家级工业设计中心”“省级企业技术中心”“河南省特种鞋靴工程技术中心”。根据际华集团发展战略要求，公司制定并实施数字化转型战略,确定了数字化转型的目标和具体实施方案。
5.1 从系统集成到“数智化指挥中心”的跨越
如图2所示，际华三五一五皮革皮鞋有限公司建设完成了数智化指挥中心，中心集成了生产运营系统、市场经营系统、仓储管理系统、设备与动环系统等系统。为了实现生产全流程协同，公司进行了生产流程数字化改造，从“决策层-企业层-业务层-执行层”4个层面出发，以BI和BIG DATA云平台,建立了NCC+MES+WMS+QMS+LES集成的数字化平台综合应用方案，满足了从生产计划下达、物料配送、生产执行、质量检测到仓储物流体系的数字化管理需要。
NCC(企业级ERP)：作为集团的统一管控平台，NCC实现了财务、人力、采购等核心资源的集中管理和流程标准化，为整个供应链的协同提供了稳定的“后台”。
MES(制造执行系统)与QMS(质量管理系统)：在生产环节，MES负责采集“人、机、料、法、环”等实时数据，而QMS则基于这些数据进行全流程质量监控和追溯。二者联动，实现了从“生产命令下达到产品完工”的透明化管理，确保了每一双鞋的工艺和质量符合标准。
WMS(仓储管理系统)与LES(物流执行系统)：结合AGV无人叉车和智能立体库，WMS/LES不仅实现了仓储操作的自动化和精准化，更关键的是与生产计划(MES)和销售订单(NCC)实现了无缝对接。这使得“生产完毕-自动入库-按单分拣-智能出库”的连贯操作成为可能，极大地提升了物流效率。
数智化指挥中心的建成，是上述系统集成的终极体现。它不再是简单的数据看板，而是一个供应链协同决策的“大脑”，有力助推了企业的高效运营。它整合了从研发、订单投产到产品发运、营销的全过程运营数据;
实时监控：全局掌控订单执行状态、设备运行效率、库存水平、物流在途情况。
模拟预测：基于历史数据和大数据分析，对市场需求、产能瓶颈进行预测，辅助战略决策。
异常预警与协同调度：当某一环节出现异常(如原料延迟、设备故障)时，系统能快速预警，并触发跨部门协同流程，快速调整生产计划或物流方案。
5.2 研发与生态协同
在推进供应链数字化转型的过程中,公司持续加大科技研发投入，成立了皮革皮鞋研究院，利用数字化工具(如3D建模、虚拟打样)加速新材料的测试和新产品的开发周期，不仅提升了产品的科技含量和附加值，也使得小批量、定制化的柔性生产成为可能，更好地应对市场多样化需求。
生态协同：公司注重与供应商、合作伙伴的深度协同。通过数字化平台，可以与核心供应商共享生产计划与需求预测，减少“牛鞭效应”;与物流伙伴深度合作，优化运输路线。这种生态共建模式，突破了企业边界，提升了整个供应链网络的韧性和竞争力。
5.3 从“头部企业”实践到赋能行业
三五一五公司作为行业的头部企业，转型之路也并非一帆风顺。其面临的挑战具有典型性。一是新旧系统融合：如何将原有的信息系统与新建的数字化平台平滑集成，避免形成新的“信息孤岛”。二是组织与文化变革：推动一线员工从传统作业习惯转向人机协同的工作模式，需要持续的训练和文化引导。三是投入产出平衡：巨大的前期投入需要清晰的商业案例来证明其长期价值，这对任何企业的数字化转型都是严峻的考验。
三五一五公司的实践对行业，尤其是中小企业的启示在于：数字化转型是一项系统工程，需要战略定力。中小企业或许无法一步到位地建设“数智化指挥中心”，但可以借鉴其思路，采取“分阶段、抓重点”的策略，例如优先从仓储物流(WMS)或生产执行(MES)等痛点明显的环节切入，逐步积累数据能力和管理经验，最终迈向全面数字化。
综上所述，供应链数字化不仅是技术升级，更是商业模式和管理理念的全面重构，对制鞋企业突破发展瓶颈、提高供应链响应速度和运营效率、降低成本、提升企业竞争力具有重要战略意义。
