千亿安踏，拿下狼爪之后还能继续神话吗？

近期，安踏集团再次出手加码户外运动市场，斥资2.9亿美元全资收购德国品牌狼爪(Jack Wolfskin)，同时入股MUSINSA，引发行业关注。

安踏集团董事局主席丁世忠称，安踏一直在寻找高质量的并购与合作机会，强化多品牌优势。这次MUSINSA并购并没偏离主赛道，并将强化时尚与运动赛道的融合。按照户外运动高中低三线分布，在始祖鸟、迪桑特等高线户外运动和超级安踏之间，狼爪刚好弥补中间空缺。

安踏——这家从福建晋江起步的运动品牌，已经连续12年保持正增长，连续4年稳居市场份额第一。财报显示，2025年上半年，安踏集团营收高达385.44亿元，同比增长14.3%，经营利润突破百亿大关，达到101.31亿元。安踏与旗下亚玛芬体育2024年营收总和已破千亿，成为继耐克、阿迪达斯之后，第三个跨入“千亿俱乐部”的运动品牌。

01

构建多品牌矩阵：三大增长引擎协同发力

安踏集团通过精准的并购和品牌运营，构建了覆盖不同消费层级和运动场景的多品牌矩阵。旗下品牌可分为三大板块：

安踏主品牌：定位大众专业运动市场，2025年上半年收入169.5亿元，同比增长5.4%。作为集团的“压舱石”，安踏品牌坚持“专业为本、品牌向上”战略，通过科技创新和渠道升级巩固市场地位。

FILA斐乐：定位高端运动时尚，2025年上半年收入141.8亿元，同比增长8.6%。FILA提出“ONE FILA一个斐乐”战略，聚焦网球、高尔夫等高端运动品类，围绕中产消费群体构建多场景消费矩阵。

专业户外品牌群：包括DESCENTE迪桑特(高端滑雪)、KOLON SPORT可隆(徒步与露营)、MAIA ACTIVE(专业女性运动)以及新收购的JACK WOLFSKIN狼爪(户外装备)。2025年上半年收入74.1亿元，同比大涨61.1%。

下表概述了安踏集团旗下主要品牌的定位与市场表现：

整理：方湖 制表：联商网

根据图表分析得出：

1、收入占比——安踏和FILA仍是顶梁柱。从上图可以清楚地看到，安踏主品牌和FILA依然是集团的收入主力，两者合计贡献了81%的营收。以迪桑特、可隆为代表的其他品牌收入占比已接近20%，成为集团重要的增长极;

2、增长势头——户外与专业品牌一骑绝尘。虽然安踏和FILA体量巨大且保持增长，但其他品牌板块的增速最为亮眼，同比大幅增长61.1%，显示出户外和专业细分市场的强劲需求。

2025年上半年，安踏集团旗下所有品牌收入均创历史新高。各品牌表现呈现出明显的分化特征：

户外运动品牌成为增长最快的板块。可隆以接近80%的同比增长率领跑，迪桑特店效由去年的约230万元提升至270万元。

高端品牌保持强劲盈利能力。尽管毛利率略微下降，FILA的毛利率仍保持在68%的高水平，远高于50%的高端运动品牌分水岭。

线上渠道销售占比提升。2025年上半年，电商业务贡献的整体收入占比达34.8%，按绝对金额计算较去年同期提升17.6%。在唯品会平台，安踏7月份销售额实现超过11%的同比增长。

02

三大发展战略、四大成功基因

丁世忠为企业制定了清晰的发展战略，可以概括为三大核心：

单聚焦：聚焦体育用品主业，深度耕耘运动科技研发。过去十年，安踏累计创新投入200亿元，仅2025年上半年就投入近10亿元用于创新研发。

多品牌：通过战略性并购和品牌运营，构建差异化、互补性强的多品牌组合。丁世忠指出，安踏并购战略聚焦两类机会：一是收购具有强品牌价值和基因的品牌;二是投资高潜质的新兴品牌。

全球化：加速全球化进程，在东南亚、中东、北非、北美、欧洲等重要市场深入探索。据悉安踏正在美国洛杉矶比弗利山庄筹备北美首家安踏品牌旗舰店，并已在中东开设分公司。

整理：方湖 制表：联商网

在笔者看来，安踏集团能够成功打造多个品牌的核心基因在于其独特的品牌运营能力和零售效率提升机制。

第一、品牌重塑能力

安踏展示了卓越的品牌价值重塑能力。最典型的案例是FILA：2009年，安踏以约6亿港元收购了当时在市场经营不佳、年亏损超千万元的FILA。通过重新定位为“高端运动时尚”品牌，FILA在5年内实现扭亏为盈，2024年营收达266亿元。始祖鸟、迪桑特、可隆等户外品牌以不可挡之势崛起，成为户外运动品牌的头部矩阵，引领户外运动穿着的潮流风尚。上半年收购狼爪品牌补齐中端消费空缺，参股MUSINDA进一步将时尚与运动融合。

第二、DTC模式转型

安踏集团直面消费者(DTC)优势进一步加强，DTC占比近90%。这种模式使安踏能够更好地控制终端运营，优化资源配置，实现降本增效。

第三、零售创新与店效提升

安踏持续推进零售创新，将线下门店升级迭代五大新店型：“安踏竞技场ARENA”、“安踏殿堂PALACE”、“安踏冠军”、“安踏作品集SV”和“超级安踏”，规模逐次递减，从而覆盖不同的消费者群体。

这些创新店型显著提升了零售效率：竞技场级门店月均店效超过100万元，达到传统门店的三倍以上。

伴随着消费降级，去年更是对标迪卡侬，打造出“超级安踏”全新门店形态。打造大(平均面积在1000平米)、全(几乎覆盖所有运动领域的鞋服商品)、高质价比的一站式购物目的地。截至2025年上半年，安踏集团旗下的新零售业态“超级安踏”已开业约100家门店。这些门店的月均店效(单店月销售额)约为50万元人民币，显示出较强的盈利能力。

第四、供应链整合与成本控制

安踏将自身的供应链优势与收购品牌的调性相结合，实现了高效协同。供应链能力和门店运营能力双重作用下，带来的力量呈指数级增加。

写在最后

丁世忠做世界的安踏雄心不减，尽管安踏取得了显著成功，去年已经跨过千亿门槛，但仍面临一些挑战，比如新品牌整合以及短期内对财务贡献有限。狼爪2024年区收入规模约7-8亿元，目前其在拥有约30家直营店及超100家加盟门店。

安踏的全球梦，依旧靠收购。如何将市场的成功经验复制到全球市场，是实现“世界安踏”目标的关键。如今安踏已在东南亚市场深入布局，并进军中东、北非、北美和欧洲市场。他们在北美及欧洲进驻FOOT LOCKER及DSG等主流渠道，并筹备在美国洛杉矶开设首家安踏品牌旗舰店(计划9月营业)。

从晋江小厂到全球体育用品巨头，安踏用了三十年时间。其核心基因在于：在单聚焦核心战略之下，多品牌战略眼光、品牌重塑能力、零售运营效率和供应链整合能力。这四个支柱和一个核心战略，共同支撑起了安踏集团的品牌帝国，也是其能够一次又一次成功复制品牌神话的根本原因。希望在不久的将来，安踏集团成为世界运动品牌的领头羊。