无印良品的崛起告诉你：重建一家公司，止血只是第一步
【-鞋服资讯】无印良品创业前10年，可谓一帆风顺。但，2000年公司第一次出现利润下滑；2001年净利润跌至0元。松井忠三在这个时候出任社长，并将无印良品打造成日本零售品牌当中，在国际化方面做得最好的一家企业。
无印良品如何崛起的？松井忠三有着怎样的人才管理理念？您都可以在此文中找到答案。
企业经营困境一定源自内部
只靠止血不可能重建一家公司
从“失败体制”到“战之能胜”的体制
无印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百货旗下的自有品牌，1980年即已诞生。1989~1999年，无印良品经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机，一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元，一时唱衰者众。
2001年，人事出身的松井忠三临危受命，出任无印良品社长，通过改革力挽狂澜，公司在2001年之后连续7年实现销售额和利润的双增长。除2008年受全球次贷危机影响业绩出现下滑外，直至其正式退休的2015年(2008年改任会长)，无印良品一直保持增长势头。
目前，无印良品在全球拥有近20000名员工，在日本国内和海外分别拥有420家和497家门店，业务覆盖全球27个国家和地区，是日本零售品牌际化做得最好的一家企业。
无印良品当年遭遇危机的原因是什么？作为重建企业的领导者需要怎样的素质……无印良品前社长松井忠三前来参加学院，现场为大家分享了复兴背后惊心动魄的故事，令人深受触动。
企业经营困境一定源自内部
2001年，我接手公司之后开始分析，为什么公司会在一年之内从一帆风顺的最顶峰跌入最低谷?后来我们总结，对一家企业来说，一旦经营遇到困境，利润出现下滑，十之八九是公司内部出了问题，而不能归咎于行业、竞争等外部原因。
无印良品的跌落同样是由内部原因导致的。
一是骄傲与奢华
1990年第一个财年，无印良品的销售额是245亿日元，是母公司西友百货的1/40，10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。这使得骄傲自大的情绪在无印良品员工中蔓延。
二是失去危机感
由于自大，无印良品开始不再关注外部环境，也不去听外面的声音，什么事情都关起门来自己讨论。但与此同时，作为一家10年之内迅速壮大的企业，我们被行业内的竞争对手研究并开始被超越。
比如，大创(DAISO)以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品;似鸟家居(NITORI)以低30%的价格售卖与我们差不多的床、沙发等。
三是急躁的短期性对策
当时无印良品拥有服装、生活杂货与食品三大品类，最早出现衰退和下滑的是服装品类。消费者们开始认为，无印良品的衣服是做超市的西友做的，潮流感不足。
当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织，一旦出现问题，就开始采取急躁的短期性对策，比如3年内换了5任负责服装业务的部长，在公司内部造成了巨大的混乱和波动。
四是品牌虚弱化
当时无印良品变成了一个靠销售拉动的公司，通过推动销售拉动上游的研发和生产，而渐渐失去了对商品研发的坚持。“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄，产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰，消费者对品牌的认知开始模糊。
五是战略上急速扩张
与1999年相比，2000年无印良品的营业面积增加了40%，而当时健康的新店面积扩张速度为每年4%~5%。而且新开的门店全部是直营店，库存的压力全部由门店承担，最终门店出现巨大混乱，利润出现巨大下滑。
海外市场同样如此，2000年之前我们在欧洲市场耕耘11年一共开了5家门店，而2000年一年就一口气开出50家门店，选址没有进行全面考量，欧洲的门店全部亏损。
我们当时采取如此急躁的不理智的快速扩张政策，也有无奈的一面。无印良品的母公司西友集团经过不断并购、改革，最终成为日本最大的零售集团Saison集团，当时Saison集团为了维持上市公司的股价，使劲推动旗下的两张牌——全家便利店和无印良品谋求增长。因此，无印良品的扩张在某种程度上也是不得已而为之。
只靠止血不可能重建一家公司
在一片混乱当中，我接手无印良品开始重建。2001年，我做了一件事——止血。“止血”最重要的是两项工作。
一是关闭了10%左右的亏损门店，同时一些大店将面积缩小了一半，以此减小亏损程度。
二是处理不良库存。此前的发展带来了大量不良库存，很多门店里乱七八糟地堆着一年前甚至两年前的衣服，折扣很低地在卖。
最后我们找来卡车，把新泻物流中心堆积的市价约100亿日元的不良库存全部拉到焚烧中心烧掉。公司的商品开发人员亲眼看着这一幕，一些人留下了眼泪。
改革就是从痛开始的，必须让所有员工有改革的意识和觉悟。
但重建一家公司，只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企业在衰落之后未能重振，一个重要原因是它们只知道止血，却没有在止完血之后为公司重新打造一个战之能胜的体制。
要为公司打造新的体制，必须找到问题的根源。除了前面提到的内部原因外，我始终认为仍然有更深层次的原因未被触及，如果不能触及深层原因，新的体制是没有办法建立的。经过不断思考，我意识到，最为深层的原因是企业文化。
为什么这么说？
无印良品当时已是日本最大零售集团Saison集团的子公司。Saison集团的老大是西友百货的创始人堤清二，他是一个典型的市场型人才，对市场非常敏感，这导致Saison集团是一种靠文化和感性去经营的文化。
这种文化有它的优势，但也存在问题，比如缺乏科学化的管理，而这对于要发展连锁门店的无印良品来说至关重要。
Saison集团是一家靠经验主义发展和培养员工的公司，要靠经验成为一个独当一面的门店销售人员，也许要花15年、经历过所有状况后才可以。
但优衣库等竞争对手，已经建立了包括商品开发机制、商品管理机制，商品销售机制、人员培养机制等在内的完整机制，只靠经验根本无法与之竞争。
而且由于业绩下滑，Saison前后进行过三次大规模裁员，老员工的离开又带走了公司的经验，公司陷入恶性循环。因此，无印良品必须打造标准化运营体系。
Saison集团强调企划，公司的企划书都非常厚，但一个公司的执行力与其企划书的厚度往往是呈反比的。Saison是一个95%靠策划、5%靠执行的企业。
我在接手无印良品之后宣布，无印良品要成为一个策划只有5%、执行力95%的企业。
此外，进行企业文化变革的同时也要进行组织的重建。无印良品作为一家当时只有10年历史的企业，组织还十分稚嫩，一个重要表现是，一旦出了问题就把问题全部归责于人。
最后，还要改变员工的思维方式。如果我们始终以零售业的思维去管理商品品质的话，事情是做不下去的，必须要以制造业的思维方式来管理商品。
我们从花王挖了人专门负责商品的品质，一块钱一块钱地去压缩商品成本，一点一点地提升商品品质，这样的管理方式是无印良品缺乏的。此外，花王的正能量文化也值得我们借鉴。
总之，无印良品的变革有两个关键词：进化与执行。“进化”是指要不断打造新的机制、体制，形成新的模式；更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，即一定要落地。
从“失败体制”到“战之能胜”的体制
从失败到成功，无印良品也经历了一些摸索过程，尝试了很多方式。
重塑品牌理念与开发机制
重建首先必须进行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但从无印良品仍是西友的自有品牌时算起，到那时已有20年，消费者发生了很大变化，必须进行升级。
比如，我们提出了新的商品开发机制，把无印良品放到意大利、法国，放到全世界去做，邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计，用全世界的想法和思维方式来打造无印良品的商品。
再如，直接深入消费者的生活，抽取日常生活中好的想法、元素形成商品灵感。我们把在农村发现的长条板凳按照无印良品的概念打造成了商品。我们还邀请山本耀司设计团队参与设计，提升商品设计感，赢得了消费者的喜爱。
同时，我们针对“有理由的便宜”提出了新的定义：不追求“这样才好”，打造“这样就好”。“才好”中带有微妙的利己主义及非和谐要素，“就好”体现了克制和理性，有意消除消费者的不满足。
重新梳理开店标准
商品之外，开店的方式也要改变。
当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划，最主要的原因是店铺选址错误。我们重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成S、A、B、C、D五个级别，C级要复核，D级绝对不可以开店，以此建立起新的门店营收模型。
最终，开店的成功率从原来的20%提升到了90%。
一本活的MUJI GRAM
我们还制作了业界知名的MUJI GRAM，即无印良品的门店标准作业手册，一共2000页，里面全部是照片，可视化的方式便于门店店员理解，并进行标准化的操作。
为什么要做这样一本手册?我接任社长之后，有一次去查看某家新店开业前的情况，看到已经准备好的新门店被一帮老店长指出诸多问题，改到半夜12点都没改完。
每个人都有自己的想法，这完全是经验主义的做法，我认为这样问题很大，必须通过一本标准化手册实现真正的科学化的运作。
很多公司的标准化手册都有一个致命的问题：手册在完工的那一刻，就已经过时了。因此，我们要打造一本活的手册，而且必须让现场员工参与进来。
具体而言，员工每天都可以向公司提交门店运营管理的新想法，公司审核批准之后每个月集中修订一次。一本MUJI GRAM每个月必须修改20页左右的内容，也就是1%，一年下来就会修改12%的内容，使手册永不过时。
它同时也是新员工培训手册，即便通过书面方式没有完全掌握，也可以通过在岗学习的方式掌握，因为MUJI GRAM在无印良品已是一种空气般的存在。
用“做”来改变文化
前面提到，危机的深层原因在于企业文化出了问题，如何改变呢?仅仅写出来挂在墙上肯定不行，只有通过做形成习惯，才能形成企业文化，这件事很难。
我们当时的做法是每个月决定一个主题，一个月集中改变一种行为。
比如，3月改变同事之间的称呼，规定不再叫对方的职务，如某某课长、某某部长，而改为彼此都叫“桑”，强调平等关系；4月要求大家必须定点下班；5月要求员工自己消灭垃圾，不再用保洁员，等等。通过一个月的强化，让大家养成习惯，形成文化。
在我看来，同事间打招呼的改变已经做得不错，但参访了佳能之后才发现我们打招呼的频率、热情度等还远远不够。因此，尽管当时很多员工反对，我们还是坚决地推行了一个举措。
一段时间里，我每天早上9点上班前，都跟几位管理者一起站在公司总部门口，跟每一个来上班的员工打招呼。后来演变为公司所有课长以上的管理者早上轮番在门口打招呼，至今这一习惯仍在持续。
任何文化都不是一天两天形成的，都是日积月累的结果，必须通过不断去做，改变员工的认知和思维方式，进而形成新的氛围与文化。
刚开始也许会遇到很大的阻力和反对，但作为领导绝对不能放弃。不放弃是最大的领导力。不坚持到最后，你不会知道到底是决策错了，还是执行错了。
