深度分销是个温柔的陷阱？
鞋网5月26日讯，深度分销做为一种营销模式，是指在对目标市场区域进行划分后，通过固定人员的定线，定时，对终端细致的拜访进行市场开发、维护、服务和管理，从而实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升的销售量、了解竞品市场为目的一种手段。应该说深度分销是当前一种比较成熟的市场营销模式，近几年国内各大型快消品企业采取此种方式的相当多，有很多公司取得了骄人的业绩如青岛啤酒、可口可乐等著名企业。受其影响，快消品企业纷纷引入深度分销，仿佛深度分销成了灵丹妙药，可君不见真正实行深度分销能成功的中小企业有几何？“甲之熊掌，乙之砒霜”，深度分销也不见得适用所有快消品企业。试举一例说明：
一家小型啤酒企业，产品包装及质量尚可，销售一直以当地市场为主，前些年靠自己的产品质量及消费者的地域情结在当地市场有一定的市场占有率，近几年由于销售队伍老化、企业内耗严重、高层营销思想落实不力等原因在激烈的市场竞争中步履维艰，被青岛啤酒和当地另一家强势啤酒企业步步紧逼，今年初公司领导到兄弟单位取经回来，决定搞深度分销系统意图收复失地，再创辉煌，可由于种种原因并没有达到预期效果，究其原因有以下几个方面：
一、企业营销基础薄弱：虽然该企业老总系销售出身，销售队伍也是其一手带起来的，在营销公司内有崇高的威信，但由于销售管理层总体素质不高，对老总依赖思想严重，对深度分销理念缺乏清醒客观的认识，抱着领导怎么安排就怎么做的思想，被动的执行上层的政策，基层领导都不能了解深度分销更不要说进行渠道的精耕细作了。
二、业务代表（以下简称业代）拜访流于形式：深度分销带来销售人员急剧增多，业代每天一个包、几个表、一摞pop。每天按照固定区域逐一拜访终端，他们是企业终端作战的最基本单元，业代的执行情况决定了深度分销的成败。而这些业代每天都做了什么呢？
1.拜访终端是为了应付领导检查，而不是想办法提升销量：到店里，和老板打个招呼，在回访记录上签个字（这个有市场部下来要查的），有货的终端反映问题记下来，回去向上级反映，问题不能当场解决，只能等待下个拜访周期；没有自己产品的终端签个字就走，不卖也不想办法解决。
2.工作效率低下：在部分市场占有率较低的市场，几乎都是空白终端，业代在拜访中处处碰壁，无处下手。主管领导限于个人能力不能给予业代正确的指导，造成每天重复做无用功，机械的拜访也使终端产生厌烦心理，业代的积极性和自信心受挫，悲观情绪一旦蔓延，营销团队士气低落。
3.记录造假：在日常工作中，业代为了应付领导检查填报虚假数据，市场信息也故意夸大竞争品牌的投入，目的是为自己开脱责任。市场主管也乐见下面虚报竞品投入，因为这样同样是为了便于向更高一级的领导推卸责任。
4．业代跳槽造成管理真空：长时间的业绩不振，业代找不到拜访的兴趣和信心，萌生去意，纷纷跳槽。主管会归咎为业代能力不行，于是提议找更有素质的员工，前期努力付之东流，而且由于基层业代不稳定，导致政策执行不连贯，后来的新招业代同样会出现以上问题，如此形成恶性循环。
三、区域经理业务素质思想觉悟有待提高，对他们的监管流于形式。
一名合格的区域经理不仅要会亲自上阵，更要会带兵，一头狮子带领的羊群会打败一只羊带领的狮群，是否拥有合格而且能为企业负责的区域经理是企业深度分销是否成功的基础，如果领导都不知道该怎么办，怎么能带出有战斗力的团队？有的区域经理不在业务上下功夫，却专门钻研欺上瞒下之道，这样的领导又何以服众？
四、费用超支严重：由于采用深度分销，终端的相关销售政策等费用都是厂家掏腰包，该企业片面强调业代终端拜访的作用而忽视了经销商的网络客情。经销商只作为送货商，这种做法只适用于企业产品在市场上处于强势地位的品牌，而弱小品牌的企业本身对市场的掌控能力弱，抛开经销商自己做市场无异于把自己置于市场的风口浪尖。而且一旦服务达不到终端满意，终端动辄以停止销售该产品来要挟厂家；庞大的业代、后勤服务队伍在没有销量支撑的情况下更会使单位产品销售费用激增；经销商有自己的网络客情，也就是说往往经销商和终端关系比厂家好，经销商为了搞好和终端的关系，往往会想办法将进场费用抬高（反正用不着自己掏钱），以利于自己其他产品的进店销售，也就是存在经销商不仅不会想办法为厂家降低费用，甚至还会故意抬高进场费用来要挟厂家的现象；个别业务人员因为担心公司回访终端反映不好影响收入，也会千方百计向公司要政策讨好终端，如此多的费用黑洞会造成企业严重失血。
五、缺乏经销商支持：市场管理和服务都是由厂家来完成，经销商没有压力，给他们养成了反正你厂家做市场，我光等送货就可以的惰性思想，从而增加了市场运作的难度。经销商在作为渠道的重要一环，起到了和终端连接的作用，他们销售产品同样赚钱，理应和企业一起承担市场的压力。缺乏经销商支持的品牌在挑战行业领先者的过程中是不堪一击的。
中小企业最需要的是迅速的成长，资金的积累，规模的扩张。就像路长全老师讲的用管理骆驼的方式管理兔子是万万不行的。笔者认为深度分销的核心就是持久的服务。如果你有足够多的钱，足够多的时间，那么就选择深度分销。它能让你的企业成为一个非常有竞争力的企业。如果你没有足够多的钱，而且还对企业的发展速度不大满意，那么还是要在在渠道促销上多动脑筋为好。
笔者以为，企业对终端的掌控能力，不在于你有多少人跑终端，而在于高效的拜访质量和标准的生动化执行是否到位。企业拜访终端的目的是拉近与终端的客情，解答客户异议，进行生动化布置，瓦解竞品销售，提高终端销售我品的积极性，提升单店销售量，从而达到提升整体销售量的目的。要让自己的产品从竞品的海洋中“跳”出来，并尽可能地对竞品形成压制。让自己的产品看得到、买得到，听得到，让对手的产品看不到、买不到、听不到，从而让自己的产品被消费者“想得到”。把竞品赶下货架，就能把竞品赶出市场。如果有1个终端在卖别人的东西，而只有5个点在卖你的东西，你的销量肯定比别人的多！这就是王老吉成功的秘密之一。对于该啤酒企业，抛开企业内部管理不谈，笔者认为从营销角度出发要做如下改变：
一、营销公司内部建立高效的营销体制，实现营销管理重心的下移。对业务人员实行岗前培训，平时加强内部培训提高营销人员素质。在人、财物方面给各业务处充分的自主权，使其能够迅速把握市场机会，抢占先机以应对当前复杂多变的市场形势。营销公司建立完善的制度，使各项工作有章可循。在健全制度、完善职能的基础上充分整合一切资源，做到计划科学、执行到位、考核严格的全过程高效管理。
强化公司内部监督，避免贪污、挪用公司费用的情况发生。
二、各业务处市场费用与销售业绩挂钩。厂家根据业务处每月预计完成的销售量给予一定的终端费用支持（重点终端费用单独审批，不在此列）。业务处根据区域内市场情况设计费用投放计划和标准，报营销公司备案，由业务代表协助分管经销商实施，以销售量和费用支出比考核业务处工作绩效。此种合作方式目的是加强基础管理人员的积极性和创造性，同时也能有效控制公司费用支出。
三、渠道管理重视经销商的力量。经销商是商品流通渠道的重要环节，在深度分销模式下，经销商弱化为仅仅执行仓储、运输、货款回收等功能，忽视了经销商的网络客情和产品推广能力。厂方可以根据经销商每月销量完成情况给予一定的终端费用支持，由业务员监管投放市场，然后根据经销商每月的执行情况如铺货率、销售量、和公司配合度等指标来兑现政策。目的是强化和经销商的合作关系，充分挖掘经销商资源，把经销商捆上战车，从而带来销售的提升。
四、强化对业务人员的考核。(1)根据盈亏平衡点制定出不同级别业务人员的月度销售额标准，（根据市场的情况，半年调整一次），然后在这个基础上下每个月的销售指标，同时各区域人员编制的增加或减少也执行这个标准。(2)降低各级别人员固定工资比例，增加考核工资比例，并且规定完成率低于50％者否决考核工资，从而增强危机意识。(3)精简掉那些不在状态的人员，同时加大对完成业绩者的奖励力度，在减少营销人员编制的同时提高了优秀人员的积极性，保证了营销骨干队伍的稳定。
五、对终端的管理“抓大放小”。企业对重点终端仍要结合经销商加强掌控，对于其他网点，仍宜由经销商管理，企业做好监督，调控经销商对市场的运作行为。
总之，“深度分销”也好“深度营销”也罢，这些新的营销理念，然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于中小品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。所以说，每一个企业在不同的发展阶段，都应该采用与自身品牌、产品、规模、实力相匹配的营销模式，也就是伟人讲过的“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”。
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