“地盘为王”——看分众营销

    电梯口做广告？是的，不仅做广告，还做成了一家上市公司。我第一次在电梯口的电视上看到分众传媒这几个字的时候，心想，这真是一家有创新思维的公司，居然想得到这样的点子？！

    作为一个从事战略管理的专业咨询师，我同时也在想，这样的公司如何持续呢？分众传媒的竞争优势似乎就是对写字楼，公寓楼电梯口的争夺战，这样的战争之下，分众传媒如何持续？所以，在无数对分众传媒成功的吹棒中，我总觉得分众其实并不能够称之为一家成功的公司，因为我觉得它没有解决到底靠什么持续？

    但分众似乎并不担心，它的回答很明确，那就是：地盘为王！我只要占据更多的发布广告的优质资源（地盘），就可以控制或吸引广告主。果然，分众传媒从成立那一天起，就成了一个疯狂的“抢地盘”公司。

    比如05年8月收购“深圳边界商场广告公司”，抢占的是商场广告地盘。同年花一亿多美元收购框架媒介，是把地盘从电梯口，进入电梯内的平面媒体领域。06年1月收购聚众那可以说是消灭竞争对手一场豪赌，同年8月收购ACL公司，是抢占另一个新地盘--电影院。07年3月斥资几亿美元并购好耶公司，是进入互联网广告地盘，同年12月收购玺诚传媒，是抢占卖场广告。

    看着这一切眼花缭乱的收购，我们不禁要问，分众除了收购，除了抢地盘，除了不断做大规模，去从规模上“要挟广告主”之外，还能够做什么？我在想，一家公司，如果靠抢地盘，拚命做大规模就可以获得投资者的亲近，那么，按同样的逻辑，这样的公司也许就会因为规模过大，缺乏核心竞争力而被投资者抛弃！

    所以，从表面上看，分众传媒似乎是在不断创新，不断从地盘上为广告主创造新领域。但其实在这些所谓创新的背后，其实是对创新本身的阻碍。也就是说，当一家公司把创新等同于规模扩张，等同于收购同行或对手的时候，创新其实也就消失了。创新的本质是什么？或者说，什么才是真正的创新？

    我想，所谓创新其实是围绕消费者利益“从红海走向蓝海”的过程，是为客户创造更大价值的一种自我超越。而在这种超越背后，是一家“创新DNA”的建立。有兴趣大家可以对比一下分众并购与GE并购的不同，对比一下思科当年在互联网时期的并购行为，就可以懂得所谓的“创新DNA”，其实是一家公司管理能力与客户经营能力的结合，当技术或客户需求发生变化的时候，这种DNA就可以支撑企业超越现状，从竞争的“红海走向蓝海”！

    而在这两点上，分众似乎都存在着战略性的迷失：分众创立楼宇液晶广告，无疑是一种创新，但这种创新的意义是什么？应当是客户价值吧？那么，接下来，分众似乎就应当在消费者与广告主这两大客户群上下功夫，建立起为客户创造价值的DNA。遗憾的是，分众走了另一条路，他们不仅用收购扩大规模来阻塞了创新之路，同时也在内部的文化上放弃了对创新DNA的打造，把经营公司的游戏变成了收购同行或对手的规模游戏。

    事实上，市场已经给分众传媒提过醒，无线短信广告或者说是手机垃圾广告事件，分众在人们心目中的品牌不能够说是一落千丈，但“不受人尊敬”这四个字相信分众传媒比我们体会得更深！这样的事件是偶然的？我不太相信。我相信的是一家公司在经营思路上从来都有其逻辑起点，从电梯口强制人们看电视广告，到手机垃圾广告之间有多大的距离？

    更重要的是，这种逻辑的背后是这家公司对自己使命的背离，在垃圾短信面前你要自己的员工如何相信分众的使命？而在利益诱导下强制说服员工的结果，就是在赚钱上更加不遗余力！

    通过“赚钱就是硬道理”去说服自己的员工相信，这是一件神圣的事业？！ 

    在这种时候，我建议分众问问自己，分众持续增长的战略到底是什么？所谓战略，无非就是选择与放弃。而在选择的时候，首先要选择“道”，然后才是“术”。经营公司的“道”永远都是一样的，那就是对客观规律的坚守与对客户的敬畏，选择了这种敬畏，就意味着我们放弃对“速效的外家功夫”的痴迷。这就象奥运会一样，选择了参加奥运是对人类挑战极限的坚守，那就意味着我们要放弃对兴奋剂的追求，尽管兴奋剂可以加快我们的成功。

    在一家公司不具备理解客户，在客户需求的基础上建立起核心能力之前，我个人觉得抢地盘，迷信规模就是一济兴奋剂，短期有效，长期却有害。分众传媒是不是可以考虑停下服用这种兴奋剂，考虑如何尊重消费者，如何理解与把握客户的需求？这方面的功夫也许不会速效，但却不会让你死亡，要知道优秀的公司比的是如何活得长，而不是比谁的规模大！