人力资源部门越俎代庖

    人力资源管理基本上是每个企业必备的管理职能之一，过去企业里大都叫做人事部，改称人力资源部是近些年的事情。人力资源部的职能基本上包括招聘与选拔、培训与发展、薪酬与考核等等，基本上是从一个员工向公司递交简历一直到递交辞职报告办理离职手续，都要跟人力资源部打交道，更不用说每月的薪酬发放了。 

    那么，是不是这意味着上述职能都是由人力资源部门包办的呢？在的很多中小企业里，普遍性存在这样的认识，那就是这些职能都是人力资源部门的事情。而很多人力资源经理也就毫不客气地接受了这一光荣而艰巨的任务，于是我们经常会听到抱怨，管理人员总是抱怨手下不能胜任，人力资源专员们抱怨工作量居高不下。这些抱怨又引发连锁反应，整个企业内部效率低下，士气受挫，业绩不佳。 

    为什么会出现这种情况呢？究其原因是对人力资源管理职能的错误认识，把本不该由人力资源部门承担的职能强加给了人力资源部门，或者是人力资源经理错误地大包大揽，形成了主动或被动性的越粗代疱。问题的根源并不简单地是做了不该自己做的事情，重要的是这些事情人力资源部门是做不好的，后果自然是可想而知。 

    那么，人力资源部门应当承担什么样的角色呢？哪些职能属于越俎代疱呢？以下结合人力资源管理职能一一来分析： 

    1、工作分析。除了聘请专业的管理咨询机构来帮助企业进行工作分析之外，也由大量的企业依靠自己的力量来完成这项工作。在进行工作分析的时候，不能简单地依靠人力资源部门来完成。正确的做法是人力资源部门通过访谈、观察、调研等多种工具和方法进行初步的工作分析并形成基本的成果，然后将这些成果与各个岗位的员工进行反馈与沟通，尤其是各个部门的管理人员要对这些成果进行修改和确认，帮助人力资源部门形成最终的工作分析结果。在实际操作过程中如果公司的规模较大，单纯依靠人力资源部门进行初步分析就不现实了。这种情况下可以由人力资源部门对各部门的管理人员进行培训，将工作分析的工具、方法和注意事项等传递给各部门的管理人员，由这些管理人员在各自的部门内部开展工作分析，形成初步成果后交由人力资源部门进行修改完善。人力资源部门进行修改完善后同样要与各部门的管理人员进行沟通确认，最终形成正式的工作分析成果。 

    事实上，即便是咨询顾问们来完成这项工作，也需要企业内部的管理人员大量参与，毕竟各个层级的管理人员对自己和自己所领导的各岗位工作状况最为熟悉，他们的参与对于工作分析的准确与否至关重要，而不是简单地由咨询顾问或是人力资源经理单独完成。 

    2、招聘。很多直线经理认为自己将人力资源需求信息提交给人力资源部门后就可以等着领人了，其实不然。正确的做法是人力资源部门在对各部门的人力资源需求信息进行综合评估后，确定需要进行招聘的岗位和数量，然后依据岗位工作说明书发布招聘信息。对于那些递交简历的候选人，人力资源部门进行初步筛选，之后应当由人力资源需求部门对这些候选人进行面谈以及其他各种测试，来综合评定这些候选人是否达到了公司的要求。符合要求的候选人将会与人力资源部门来洽谈相关的待遇等薪酬福利以及职业发展的问题，有的企业可能会需要更高一级管理人员的确认，最后由人力资源部门办理入职手续。 

    也就是说，人力资源部门只是根据各个部门的需求进行整体人力资源规划，并依据规划来进行招聘，但至于说招聘的员工是否能够满足公司的期望和要求，需求部门应当参与到招聘过程中来并亲自鉴别，人力资源部门只是起到组织和初步筛选的作用。

    人力资源管理基本上是每个企业必备的管理职能之一，过去企业里大都叫做人事部，改称人力资源部是近些年的事情。人力资源部的职能基本上包括招聘与选拔、培训与发展、薪酬与考核等等，基本上是从一个员工向公司递交简历一直到递交辞职报告办理离职手续，都要跟人力资源部打交道，更不用说每月的薪酬发放了。 

    那么，是不是这意味着上述职能都是由人力资源部门包办的呢？在的很多中小企业里，普遍性存在这样的认识，那就是这些职能都是人力资源部门的事情。而很多人力资源经理也就毫不客气地接受了这一光荣而艰巨的任务，于是我们经常会听到抱怨，管理人员总是抱怨手下不能胜任，人力资源专员们抱怨工作量居高不下。这些抱怨又引发连锁反应，整个企业内部效率低下，士气受挫，业绩不佳。 

    为什么会出现这种情况呢？究其原因是对人力资源管理职能的错误认识，把本不该由人力资源部门承担的职能强加给了人力资源部门，或者是人力资源经理错误地大包大揽，形成了主动或被动性的越粗代疱。问题的根源并不简单地是做了不该自己做的事情，重要的是这些事情人力资源部门是做不好的，后果自然是可想而知。 

    那么，人力资源部门应当承担什么样的角色呢？哪些职能属于越俎代疱呢？以下结合人力资源管理职能一一来分析： 

    1、工作分析。除了聘请专业的管理咨询机构来帮助企业进行工作分析之外，也由大量的企业依靠自己的力量来完成这项工作。在进行工作分析的时候，不能简单地依靠人力资源部门来完成。正确的做法是人力资源部门通过访谈、观察、调研等多种工具和方法进行初步的工作分析并形成基本的成果，然后将这些成果与各个岗位的员工进行反馈与沟通，尤其是各个部门的管理人员要对这些成果进行修改和确认，帮助人力资源部门形成最终的工作分析结果。在实际操作过程中如果公司的规模较大，单纯依靠人力资源部门进行初步分析就不现实了。这种情况下可以由人力资源部门对各部门的管理人员进行培训，将工作分析的工具、方法和注意事项等传递给各部门的管理人员，由这些管理人员在各自的部门内部开展工作分析，形成初步成果后交由人力资源部门进行修改完善。人力资源部门进行修改完善后同样要与各部门的管理人员进行沟通确认，最终形成正式的工作分析成果。 

    事实上，即便是咨询顾问们来完成这项工作，也需要企业内部的管理人员大量参与，毕竟各个层级的管理人员对自己和自己所领导的各岗位工作状况最为熟悉，他们的参与对于工作分析的准确与否至关重要，而不是简单地由咨询顾问或是人力资源经理单独完成。 

    2、招聘。很多直线经理认为自己将人力资源需求信息提交给人力资源部门后就可以等着领人了，其实不然。正确的做法是人力资源部门在对各部门的人力资源需求信息进行综合评估后，确定需要进行招聘的岗位和数量，然后依据岗位工作说明书发布招聘信息。对于那些递交简历的候选人，人力资源部门进行初步筛选，之后应当由人力资源需求部门对这些候选人进行面谈以及其他各种测试，来综合评定这些候选人是否达到了公司的要求。符合要求的候选人将会与人力资源部门来洽谈相关的待遇等薪酬福利以及职业发展的问题，有的企业可能会需要更高一级管理人员的确认，最后由人力资源部门办理入职手续。 

    也就是说，人力资源部门只是根据各个部门的需求进行整体人力资源规划，并依据规划来进行招聘，但至于说招聘的员工是否能够满足公司的期望和要求，需求部门应当参与到招聘过程中来并亲自鉴别，人力资源部门只是起到组织和初步筛选的作用。