企业中高级管理者是干什么吃的？

　　管理的本质是什么？这个问题是管理者、领导者，特别是中小企业老板们到了必须搞清楚的首要问题。我在闲暇时间再次研读了大学、MBA以及管理大师彼得"德鲁克的相关著作以后，结合多年中高级管理和领导的职业生涯，以及与企业老板们的了解，陷入了深思——企业管理者、领导者和老板们都口口声声地高呼“企业太需要管理了”，而自己深刻领悟自己企业的运作管理现状了吗？

　　彼得"德鲁克在所著《管理实践》中精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”也就是说，管理是思考的结果和实施结果的过程，包括两部分，首先是思考，然后将思考的结果付诸实践的过程。其中思考需要方法论，这是作为管理者、领导者应具备的基本职业技能，思考能给管理的第二个动作——实施指明目标。因此最重要的是管理的实施，管理的实施包括两个环节，即决策环节和严格执行环节。决策环节贯穿企业的所有管理动作中，企业运作管理就是由无数个大大小小的决策活动构成，优秀或卓越的管理者应该知道如何决策、何时决策以及由谁来决策，也知道决策什么、为什么决策。第二个环节就是严格执行的实施，大规模组织的集约化行动就是严格规范的实施表现，少数人组成的团队按照命令采取明确行动也是实施的表现形式。

　　诸如员工工作热情消失，没有责任心，出工不出力，出力不出活，出活不出效；骨干员工流失率较高，而薪酬又不是行业内偏低的；销售任务总是无法完成，后果是销售经理频繁换将，而效果越来越差""""""种种现象年复一年的发生着，而现实中中小企业的管理者、领导者，特别是老板们却没能意识到这些问题以及企业运作管理水平难以提升的本质所在。那么问题出在哪里呢？问题的本质就在于企业高层和中层管理者、领导者没有尽到管理思考和管理实施的责任，而把责任推向员工执行效率低。

　　我们通过对管理本质的深刻理解得知：管理的本质是由思考和实施构成。企业的制度、流程等运作体系，员工的组织级别、权力归属和约束都是管理思想的一种表现形式，这些形式可以通过员工的具体行动得到验证或者得到约束，通过命令的方式约束人的操作行为则是管理的实施部分，而不是管理得思考部分。而制度、流程等运作管理体系的不合理、不科学导致的管理失败，症结在于管理的思考部分，这是企业高层、中层管理者或领导者的责任，而不是基层员工的责任。各大规模企业因业务整合导致大规模裁员就是实实在在的管理思考的失误，而非基层执行和操作的失误。中小企业管理思考的失误比率已经被高级管理者自觉不自觉的严重低估和掩盖了，这是因为高级管理者或领导者完全有能力和权力以一线的执行力和业绩差来掩饰，掩盖本应由自己承担的责任。甚至于由于企业管理层级职位安排不合理、不科学导致的上下级沟通障碍，也是管理思考失误的一种。现在大行其道的企业执行力决定胜败论是对企业的误导，因为组织管理思考的失误是导致管理实施失误的罪魁祸首，多数企业效率低下，遭到淘汰、兼并甚至倒闭的结局，仅有微乎其微的极少数是由于员工的懈怠造成的，这其中负有重大责任的还有中层管理者督导下属不够导致，多数都因为管理思考或管理决策失误或督导不到位。但可悲和可笑的是，企业高管、中级干部们却极力“推崇”执行力，不停的推崇一线员工提高责任心，强化对员工的业绩考核，从而把更多的资源、精力和施加了更多的压力在错误的地方，而找不到问题的根源所在。

　　那么，管理实施由什么来评价呢？答案就是管理的有效性。管理的效率就是体现在决策的效率和执行的效率上，效率低下、失败的企业最初和本质的根源是决策迟缓、失误造成的，主要体现在领导者的“贻误战机”，贻误战机并不是说团队的战斗力弱，而是决策的时机错误，企业中常见的低效率、涣散的团队其实就是决策缓慢，甚至是不决策而致，并非员工缺乏竞争力、执行力，而是管理者或领导者缺乏高效的决策能力。决策能力较为复杂，一般由管理者或领导者勇于承担责任的勇气以及基于个人综合能力的判断能力组成，其中尤以前者为重。前者是对工作的态度，对自我动机的一种约束，而不是得过且过，随波逐流。后者主要是技术层面的东西，包括对现有信息的分析、资源的把握和调动，以及对机会的权衡抉择。一般情况下，态度决定技术层面的能力。因为企业的决策可以分为重大决策、常规决策和日常决策。重大、常规决策讲究的是决策的准确性、科学性，应该避免领导个人拍脑袋的做法，要善于发挥集体智慧；而日常决策由于实效性强，大多比较紧迫，所以讲究的是决策的速度，避免贻误战机，往往决策的速度比准确率更重要。即使重大决策的有效实施也是建立在日常决策的基础之上。

　　作为中高级管理者或领导者决策迟缓、失误的负面效应极大，首先就是已经提到的贻误市场战机。然后，给员工留下领导办事拖拉的印象，从而上行下学，养成拖拉的习惯。最后祸害了整个企业。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是这个理，与员工有何关系？

　　管理效率的第二个环节才是对基层员工具体工作的单位时间内结果的一种计量，而基层员工的执行力首先取决于中级管理者的指导教练能力，而不是对基层员工的业绩考核压力。但中小企业的中级管理者多数将组织赋予的职权用于对下属施加业绩压力，并且是冠冕堂皇的目标管理类业绩考核方法。而严重缺乏对基层员工具体实际且有效的能力提升指导和教练，缺乏对工作流程的明晰定义。中级管理者连自己都不一定知道所有完成任务的细节，怎么能辅导员工提高业绩？因此，就将本来属于自己决策低效率、缺乏指导下属提高的能力，以基层员工的执行效率低下来掩盖，也就本能的逃避了本该由中级管理者承担的责任。

　　我深谙管理的本质以及由此而给企业带来的种种弊端，所以，我在任何企业都将企业中高级管理者或领导者思维方式、思想意识、决策能力在内的职业化意识和能力的提升为首要任务，并在实践中结合企业实际创造性地提出了很多具有实操性的科学方法，如“嘉华四化”，即干部在实际工作中须遵循的“量化、标准细化、责任到人化、完成期限化”原则；“计划、督导、验证、考核”工作法等等，目的就是提高中高级干部的决策意识和决策能力。

　　德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。其839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

　　责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

　　所以，我奉劝以老板为首的企业管理团队负起应该由自己承担的责任吧！不要再将管理思考和实施的失误导致的管理失败归咎于基层员工的执行效率啦！否则，企业永远找不到走向卓越的路！