明基“换心”背后的深层逻辑

　　5月19日，明基再次发布令市场惊讶的计划，将数码相机生产业务出售给本地数码相机生产商佳能企业(Ability)，此举是明基电通正在进行的公司重组的一部分。

　　而在此前的4月25日，明基公布第一季财报时，让市场震惊的大消息，不是明基的巨额亏损，而是明基的重组计划：品牌和代工将正式分家。其中，目前股票代号2352的明基，将改名为佳达电通，今后专注在代工业务上，而原本应该保留的BenQ品牌，反而独立出去成为“明基电通”公司，资本额36亿新台币。分家计划最快9月就会完成。

　　对明基而言，如果说明基西门子破产是壮士“断腕”，那么，明基的重组计划则是“换心”。

　　明基“换心”一个重心是战略的变化。据明基董事长李焜耀表示，去年8月宣布品牌与制造分割，当时的计划是以品牌部门为未来主体，代工部门引进策略投资人。但是，在放弃西门子手机后，代工的营收远高于品牌的营收，以第一季为例，品牌产品营收147.5亿元，但制造部门营收有225.2亿元，因此决定以制造部门为主体。李焜耀称之为“以前是品牌大、代工小，現在是代工大、品牌小。”

　　而明基“换心”的背后，则是这样一个深层逻辑，为了从代工厂商转型为品牌厂商，台湾制造被弄的焦头烂额。

　　我们可以把台湾制造分为两个阵营，一类是代工阵营，比如富士康；另一类是品牌和代工并行的阵营。后一类大多都遇到“品牌作代工简单，代工转品牌艰难”这一魔咒。比如宏碁电脑为了要让自己拥有代工和品牌的双重身分，已经苦战多年。广达作为全球笔记本电脑OEM最大厂商，曾经试图创立笔记本电脑品牌，后来又创立手机品牌，几乎是三进三出，都没有做起来。

　　而明基的“换心”计划表明，品牌和代工并行的路径有着极大的风险，由于品牌业务和代工业务遵循不同的游戏规则、组织架构、企业文化，使得品牌+代工模式变成一种战略上的“骑墙”，反倒增加了风险。事实上，在几年前，品牌+代工模式被认为是降低风险的行为，在2002年，李焜耀曾明确做出“品牌与代工”不分家的承诺。5年后的今天，明基以“换心”来纠错。

　　明基“换心”的另一个重心是内部“革心”。在组织架构、企业文化等层面进行彻底的调整，从而使代工部分按代工的游戏规则走，使品牌部分完全按品牌的游戏规则走。

　　明基的革心行动也可以看作是对自己5年多品牌征战的自我纠错。在李焜耀看来，代工转品牌，最大的魔鬼是自己的企业文化、公司架构等组织能力建设。比如，一个OEM的业务员一年可以做5000万美金，而品牌的业务员一年可能只能做几十万，这就需要不同的指标和不同的评估系统。在一年前，李焜耀就说过，“企业文化不对路，架构必须要改，奖励机制必须要改”。明基的“换心”，可谓是动作迅速。

　　代工转品牌的一个难点是人才缺乏，比如，在台湾地区，OEM的人才很容易找到，做品牌的人才就很少。明基的策略是重点培养，经过此次重组后，明基也许会有长远的计划在人才培养上。

　　事实上，自2001年举起品牌大旗后，明基内部已经进行了多次变革，早期，明基采取的是产品导向的组织模式，2004年变为以市场为导向。今年4月份公布的重组计划，可以视为是一个彻底的动作。

　　对于制造的升级话题而言，不管是明基过去的“断腕”，还是现在的“换心”，都是一个颇有价值的案例。而明基在这个过程中，所进行的自我纠错、快速反应，都值得后来者借鉴。

　　明基“换心”能否成功，以及明基如何再擎品牌大旗？未来五年也许会有一个答案。