鞋业巨人何树滋：吃下全球1/2订单

    扛著负债出发，何树滋起步晚、走得慢，但他大方分享、不与客户争利，如今开创出百亿王国。
 
　　走访广东省中山市一个靠海偏僻小镇，一家名为欣錩鞋业的公司，占地二十万平方米的大工厂矗立眼前，全球有二分之一的工作鞋（固特异制鞋工法）来自这里，包括渥弗林（WOLVERINE）、哈雷机车、马汀大夫、CAT（Caterpillar）等品牌都在此生产。
 
　　欣錩只是金錩工业的一个工厂，总部设在台湾，在越南还有一个工厂，三个工厂员工总数两万人，一年生产一千二百万双工作鞋，合并营业额一百二十亿元。他的老板是金錩工业董事长何树滋。
 
　　时间回到二十三年前，国军英雄馆受奖的那一刻。他站在三胜制帽董事长戴胜通与西陵电子董事长吴思锺中间，一同接受「第六届青创楷模」的掌声。
 
　　二十三年后，尽管经营的事业已突破百亿营收，但在Google查找引擎寻找「何树滋」，只有十九项资料，知道何树滋的人少之又少。
 
　　去年十月十四日，宝成集团旗下香港上市的裕元工业投资五千八百万美元（约合新台币二十亿元）取得顺富控股（金錩转投资公司）45%的股权，宝成的大手笔引起各界关注。这时候，人们才问何树滋是谁？宝成为何拿出二十亿元投资他？
 
　　宝成集团的二十亿元唤起了这张老照片回忆，回头看何树滋。民国七十二年十二月九日，第六届青创楷模颁奖典礼，戴胜通、吴思锺与何树滋一起领奖，下了奖台，同届楷模吴思锺、戴胜通开始得意商场，何树滋却依然静默，他没有因为青创楷模的光环进而竞争产业公会与社团的领袖头衔，也没有积极上市柜。
 
　　这就是何树滋的个性，他的创业是从大笔负债与父亲中风开始，所以个性保守低调。
 
　　起步难：
 
　　扛下父亲留下的负债　造就日后不敢躁进贪大的商场性格
 
　　民国六十八年成立金錩，何树滋创业之路并没有同届楷模的顺遂，原来何树滋跟戴胜通一样，都拥有传统的家族事业。父亲何瑞钦自福州来到台湾，成立闽台公司，是台湾最老字号的手工缝鞋工厂。
 
　　但家族事业给何树滋的不是资产，反而是庞大的负债，让他必须从失败中创业。谈到这段往事，原本笑口常开的何树滋心情起了波动，他握住双手说：「一个不小心，就能毁了一个事业。」
 
　　那一年是六十一年八月，强烈台风「贺璞」来袭，让台北县三重的水淹上一楼。闽台把泡绵、牛皮与塑料材料全搬上二楼，工人点著蜡烛挤在堆满了物料的二楼睡觉，酣睡之后翻倒了蜡烛，点燃了塑料材料与泡绵，易燃材料让大火一发不可收拾。
 
　　打了电话却见不到消防车，何树滋一家人，包括父亲、母亲、大姊、姊夫、妹妹、弟弟以及他们夫妻俩，就站在大风雨之中，眼睁睁的瞧著整个工厂付之一炬，「脸上流的是泪水、还是雨水，任谁也分不清了，」何树滋说：「五个小时烧尽一切。」
 
　　天亮了，忙著在台风夜救灾的消防队终于来了，但火已熄灭了，何树滋面对的是一片残垣颓壁，这一场大火让何家负债一千万元，大姊的儿子在火场中丧生，何树滋的父亲因而中风瘫痪。那一年何树滋才二十六岁，却必须扛下负债与家业重担。
 
　　二十六岁，就要背著负债经商，起步艰辛，造就了何树滋日后的商场性格：不敢躁进贪大。因此，相较于其它商人，第一，他异常保守，深怕危机再度来临让他一无所有；第二，他感恩客户当年愿意让他逐年摊还一千万元负债，从此总先考虑客户利益，不跨入自创品牌，与客户竞争地盘。
 
　　整整七年，何树滋做鞋还债，民国六十八年还清后，何树滋重新创业成立金錩，大姊一系也另创公司。他父亲创立的闽台，分割成两个系统各自发展。
 
　　何树滋从事工作鞋制造，采用的是早在一八七二年由「橡胶之父」查理斯．固特异（Charles Goodyear）所发明的制鞋工法，这个产业技术成熟，市场稳定，被称为古老的制鞋方法。
 
　　三十年前，由于胶水黏贴制鞋法发明，黏贴法快速窜起成为主流，让工作鞋变成专业特殊的市场，市场封闭，规模有限。
 
　　扎根深：
 
　　保守布局大陆市场　当同业忙扩厂，他默默收购机器
 
　　民国七十二年，何树滋获得青创楷模时，他还只是小产业里的台湾最大业者之一，专门做军警用鞋。同一时间，在工作鞋领域能够跟何树滋相比的，是他的外甥——「第五届青创楷模」震湘工业董事长吴健钧。从这对甥舅的获奖时间，不难发现，何树滋事业第一次成功与掌声来得比自己外甥还晚。
 
　　但成功来得早、掌声大并不是好事，失败来得早、成功来得晚也未必是坏事。
 
　　民国七十七年，何树滋到大陆投资，跟吴思锺、吴健钧一样，这群青创楷模都意识到大陆改革开放之后，十三亿人口释放的劳动力将会冲击全球市场，特别是高劳力产业首当其冲。
 
　　同一时间出发到大陆寻找春天，但收拾过父亲事业失败残局的何树滋，踏出每一步都非常保守，他落脚的第一个地点是中山市的小榄镇，工厂是租来的。
 
　　同一时间，吴健钧一口气盖两座厂、其弟吴健钰（凯欣董事长）盖一座，两兄弟的规模都远远超越舅舅租来的工厂，所以，全球工作鞋的品牌领导者渥弗林第一次释出大陆订单不是给何树滋，而是给吴家兄弟。就当时情境，两兄弟比舅舅更有机会从台湾第一的高峰，往更高峰的山头爬，成为世界级工厂。
 
　　外甥往高峰爬，何树滋不急著扩厂，也不急著抢订单，他的策略是打根基。他如一位老和尚缓缓布他的棋局，大陆市场是一个新局面，此时他运用「围棋十诀」中的一诀「入界宜缓」，当他的棋子在踏入新领域时，他知道缓慢、观察敌情的智能，不孤军深入。
 
　　他所在的产业，已经存在百年的工作鞋生产方法，连生产机器都有五十年历史，它间接形成一种进入障碍，这源自于：人才与机器稀少。「工作鞋是特殊领域，市场成长有限，所以机器不再生产、人才培养也越来越少，熟悉工作鞋生产的人会成为稀有动物。」
 
　　渥弗林台湾区总经理林长豪说，工作鞋机器是坏一部少一部，一般鞋厂想建立试产生产线与训练员工变得非常困难。也就是说，拥有机器与人才的企业，就柯断技术能耐与门槛。
 
　　乐分享：
 
　　让员工入股与分红　每年提拔一成获利，汇集关键人才
 
　　一方面，何树滋从同业手中，把机器一部部收购进来。另一方面，他建立管理制度，稳住人才。
 
　　因为产业冷门，所以人才弃守，流到其它产业有其必然性。为此，仅有高中学历的何树滋，建立一套黑手产业少见的专业经理人入股与分红的奖酬制度。台大EMBA副教授黄崇兴分析，创业跟经营事业最大不同是，创业只是抓到机会乘势而起，企业是建立文化与管理制度。
 
　　欣錩的分红奖酬制度，最难的是，企业主要能体会：不独食的智能。也就是，赚钱，不要老想整碗端走。
 
　　何树滋把原本资本额五千万元的大陆欣錩增资到六千五百万元，由二十位核心台干自由认股，成为欣錩的股东。从此，主要干部的未来与欣錩的未来连结，有共同的愿景，共同分享欣錩的获利。
 
　　十八年前投资欣錩五十万元，最高每年分红高达68%，等于可以分到三十四万元股利。十八年下来总和超过五百万元，光是股利分红就赚了十倍。
 
　　此外，何树滋还订下员工与干部分红标准，提拨每年获利的10%，5%分配给生产线员工，5%分配给干部，让没有参与欣錩增资的员工也可以共享努力的成果。
 
　　他们的领域，每接一百元的订单，最后能赚的只有六到七元，获利率不高。即使如此，何树滋却愿意把赚到的钱拿出十分之一，分给员工。
 
　　不独食，关键人才汇集，让何树滋能扩大企业格局。
 
　　十八年来，金錩二十个干部只有一人离职创业，何树滋对干部说：「想为下一代创事业是人之常情，我们不仅不能反对，反而应该给予祝福！」何树滋不仅没有要求他退股，反而让他继续享受分红来资助创业资金，并且告诉那名干部，金錩随时欢迎他回来。最后这名干部从事周边事业并没有直接冲击金錩。
 
　　何树滋留住人心，建立了市场秩序，厚积日后市场规模变大的技术能力。即使宝成曾经跨入工作鞋领域，最后也因为技术开发不易而徒劳无功。
 
　　民国八十三年机会来临，美国推土机公司自创CAT品牌工作鞋，以复古风的方式让工作鞋成为流行鞋款，突然间全球市场把穿工作鞋当成是流行，这个小市场因为产品使用功能的改变而突然变大，包括马汀大夫等知名品牌也开始窜起。
 
　　不同个性的代工厂商人，面对机会，有迥然不同的因应，比何树滋规模大的两个外甥，因此企图心十足的切入获利率更大的品牌市场。
 
　　但，今年六月凯欣发生财务危机，原因之一便是犯了与客户为敌的大忌。他们从代工到自创「KS」品牌成功之后，看到以推土机为标志的CAT市场大好，就自创以坦克车为标志的品牌GAT；马汀大夫鞋流行，他就自创AE马汀。
 
　　何树滋摇头说：「做生意不能这样直接针对客人，很容易得罪人。」他的经商之道，是既不独食，也不抢食树敌。
 
　　不树敌：
 
　　专心代工角色　避开品牌市场，反赢得更多大厂订单
 
　　不躁进贪大的何树滋，专心蓄积自己成为全球最大代工厂的能耐。他不与客人抢利，升级技术，订单一张张流入。他的产能从六百万双开始激增，因为技术升级，开拓了高价订单，从高单价的马汀大夫鞋、到高技术难度的渥弗林、哈雷机车鞋订单都陆续涌向他。
 
　　这一刻起，何树滋从当年只接得下一双新台币三百元工作鞋的业者，跻身国际，开始一双做到新台币六、七百元，后来甚至有来自加拿大专门穿著爬高压电塔的绝缘鞋、专门穿来打猎不会让动物闻到气味的打猎鞋，一双工厂出货价要三百美元(约合新台币一万元)。
 
　　许多国际品牌业者，纷纷关闭他们的自营工厂，把订单丢给何树滋代工。民国八十八年，何树滋年产能突破千万双，成为全球最大的工作鞋代工厂，一年使用牛皮一百万张，足足是台湾所有乳牛与肉牛总数的五倍。全球工作鞋领域中，只剩下最高阶的美国军方特种部队用鞋尚未让何树滋代工。
 
　　到了这一步，何树滋才开始在广东小镇坦洲，盖第一个属于自己的工厂。 他走得慢、扎根深，造就了事业持续成功的基础。
 
　　只是过度保守，产能扩充不及，也产生了后遗症。联聚建设总经理江韦仑说：今年金錩产能完全无法满足客户需求，只好缩短运输时间、让鞋子坐飞机，追赶交货期。「鞋子坐飞机，等于一半鞋价都付运费了，根本无法赚钱，」江韦仑说，这就是何树滋做生意的思维，不看一时得失，先为客户想。
 
　　成为全球工作鞋代工厂龙头后，有人也纳闷，何树滋为何不跨入更大的主流市场——运动鞋领域？
 
　　「做鞋子就象是在舞台上唱戏，舞台很大、角色很多，有生、旦、净、末、丑，什么人该唱什么戏都有规定，只要把戏唱好，不管什么角色都有他的观众，」何树滋说，不要羡慕宝成是小生，观众最多，金錩的角色就是做好工作鞋，做好，客户自然就会来，市场也自然会大，千万不要搞混角色唱错戏，到时候连基本观众都跑了。何树滋清楚自己的角色，小心翼翼的打深他的那口井。
 
　　肯让权：将经营权交给宝成　抛弃家族企业思维，预约未来成功
 
　　在「不独食与不贪大」的思维下，他说：「金錩已经成功二十三年，如果宝成能够再带来二十年成功，我愿意把经营权交给宝成集团！」何树滋说。为何要让出经营权给宝成？这件事，在何家内部争论两年，最后何树滋仍然下定决心。
 
　　于是他连夜从广东中山飞回台湾的三重老家，跪在父亲灵前点了一炷香，他祈求父亲能够谅解，这个决定可能让未来何家无法完全掌握金錩，家族事业也可能因此中断。因为，他希望，金錩的明天能胜过今天。
 
　　在全球化时代，何树滋需要鞋业巨人的管理奥援。果不出其然，引入宝成合资新事业后，鞋业巨人就一针见血的点出他们目前员工分红不够细致，应该分厂分绩效来分配，避免大锅饭式的分红。
 
　　让出权力是创业者最难摆脱的迷咒，然而，六十岁的何树滋跨出了关键性的一步。