提升员工公平感
1．Adams的分配公平理论
组织行为学中对公平的探讨始于Adams的公平理论。Adams运用社会交换理论模型来评估公平。他指出，公平感主要是指报酬数量分配的公平性，员工将自己的结果或收益与自己的投入或贡献（如学历、智慧和经验等）的比率与参照对象的这一比率相比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。这个参照对象既有组织内的，也有组织外的。Adams的公平理论在具体操作上存在不少困难。困难之一是难以度量结果或收益，因为回报可以是物质上的，也可以是精神上的，物质回报容易量化，而精神上的回报（如地位、荣誉、机会等）难以度量；困难之二是难以度量投入和贡献，时间、金钱、体力等容易比较，而经验、知识的作用则难以度量；困难之三是参照对象问题，相似岗位容易比较，而不同的岗位则难以比较。由于Adams的公平感主要是指员工对分配结果是否公平的感受，可称之为分配公平（或称为结果公平）。
2．程序公平理论
鉴于分配公平忽略了分配结果之前的分配程序，Thibaut和Walker提出了程序公平。他们通过研究不同的司法审判程序如何影响诉讼者对审判结果的满意度以及他们对审判过程的公平知觉，认为只要人们有过程控制的权利，不管最终审判结果是否对自己有利，公平感都会显著增加。Leventhal等把程序公平的观点应用到企业中，为了保证结果公平，他们提出的程序公平的六条标准。这六条标准是：（1）一致性规则，即分配程序对不同员工或在不同的时间应保持一致性；（2）避免偏见规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；（3）准确性规则，即决策应该根据正确的信息；（4）可修正规则，即决策应有可修正的机会；（5）代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；（6）道德和伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德和伦理标准。Leventhal等提出的程序公平标准，涉及到分配制度的制定（如代表性规则、道德和伦理规则）、分配制度的执行（如一致性规则，避免偏见规则、准确性规则等）和分配制度的完善（如可修正规则），是对程序公平的比较系统和全面的评价。同时，这些标准基本上代表了实现企业公平的主要程序内容，如果企业严格按照这些要求执行，员工应该感受到公平。
3．交互公平理论
在分配公平和程序公平的基础上，Bies和Moag开始关注在程序执行过程中程序的执行者对待员工的态度、方式等对员工的公平知觉的影响，他们将其称为“交互公平”，他们发现，交互公平也会影响分配公平。后来，Greenberg有提出将交互公平分解成两部分：人际公平和信息公平。人际公平指员工被那些与执行程序和决定结果有关的当权者以礼相待和尊敬的程度；信息公平指向员工传递有关信息，解释为什么采取某种分配程序和为什么是这样的分配结果的程度。
目前，对企业员工公平感主要有三种看法：
（1）单因素论。认为分配公平和程序公平之间的联系太紧密以至于无法在实证上将二者加以区分，因此主张公平感的结构是单维的。
（2）双因素论。把公平分为分配公平和程序公平两个维度。
（3）三因素论。把公平分为分配公平、程序公平和交互公平三个维度。
我们认为尽管分配公平、程序公平和交互公平的作用存在差异，但都是员工公平感的重要组成部分。
员工公平感与企业绩效的关系
企业的员工公平感的提升可以直接导致员工心理满意度的增加。员工行为的改进可以直接提升企业绩效。如图所示：
企业员工公平感的主要影响因素
企业员工公平感主要受以下因素影响：
1．员工的公平观念
公平观是员工对什么是公平的个人感受。员工的公平观受到个人性格、价值观以及对公平的认识和对不公平的忍耐程度等因素的影响，因此，不同员工的公平观念差异很大。员工在判断企业对其是否公平，很大程度上受其个人公平观的影响，不同员工对企业某个行为可能有截然不同的公平感受，甚至同一个员工在不同心理状态下对同样的行为也会有不同的感受。
2．员工对企业的信任程度
信任强烈地影响着员工对公平的知觉，员工对企业的信任程度下降可以直接导致公平感下降。对企业高度信任的员工认为企业不会压榨自己，有所付出必有所得，因此会自发地为企业作贡献，而不会过度计较得失；对企业信任程度低的员工则很看重自己的收益，时刻防备分配不公，防止企业多拿，部分员工甚至可能对企业彻底失去信任，通过磨洋工等手段损害企业利益。
3．企业的人力资源管理制度
企业的职位管理、薪酬管理和绩效考评等人力资源管理制度直接影响着员工的公平感受。有些企业在职位管理上不将职位与能力、贡献挂钩，甚至因人设岗；员工薪酬与市场水平差距较大，且薪酬与工作业绩相关度很低，论资排辈现象严重；绩效考评制度不合理，不能反映员工为企业创造的真实价值。以上这些人力资源管理中的不合理因素都可能造成部分员工的公平感下降，并最终导致企业业绩下降。
4．企业文化
企业文化是指企业员工群体在实现企业宗旨的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式，是企业员工公平感的重要影响因素。公平的企业文化可以凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为企业发展而努力工作；反之，员工在一个不公平的氛围中，积极性、创造性和主动性必然受挫，不利于企业发展。
企业员工公平感的提升途径
1.帮助员工建立正确的公平观
企业面临的员工众多，个人使用的尺度不一，所以让人人都满意的绝对公平不可能存在。企业应该帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一点，可以降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报。
2．完善员工参与制度
Thibaut和Walker的研究表明，不管最终分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。员工参与有许多优点：（1）可以代表各部门员工的利益，使分配的程序更具公平性；（2）可以监督分配制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会具有公平感；（3）可以改善上下级关系，增进上下级之间的相互理解。
企业应该让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施，使员工在参与中了解制度制定的原则、利弊，配合企业政策的实施，减少改革的阻力，提高员工的积极性。
3．拓展沟通渠道，改进内部关系
企业应在领导层与员工及在员工之间建立一套完善的沟通体系，包括民主决策、制度公开等，帮助员工全面、客观地评价企业与员工之间的投入产出情况。特别是要建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感差距。
完善的沟通体系还应包含一套有效的反馈机制，申诉是产生公平感的重要影响因素。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过管理者逐级上报有关部门，如员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话等。企业应提供机会和多种渠道让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低程度。
4．建立科学的人力资源管理体系
企业可通过职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化等措施，建立一套科学的公平的人力资源管理体系，提升员工公平感。
企业应对职位实施动态管理，通过科学的职位设置、职位分析和职位描述，使员工对企业职位了解更加清晰，明确职位的要求，确定适合自己的职位，减少因能力与职位不匹配带来的不公平感。企业应通过严格的职位评估，使每一个职位在企业整体组织架构及生产流程中具有清晰的职责，每一位员工具有明确的企业内部定位和工作目标。根据职位评估的结果，帮助员工规划其事业发展和晋升方向。
企业应实施市场化的薪酬策略，使薪酬能够体现员工的市场价值，并拉开不同能力员工的收入差距，不论资排辈，唯才唯能是用，建立一个具有内部公正性和外部竞争力的薪酬制度，达到提升员工公平感，激发核心员工的能动性。
企业可通过建立一套科学有效的绩效管理制度，将员工的行为向企业战略进行拉动，促进战略在企业内部的沟通和落实，使员工的绩效与企业的总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益与企业效益真正挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。
企业的人力资源管理体系应以使员工感受到内部公平（企业内部员工比较中感受到的公平）和外部公平（员工同社会上相同相似可比岗位的薪酬水平比较后的公平感）为目标。
5．培育公平文化
正如一个人要有自己的信仰或精神依托一样，一个成功的企业也必须有自己的“灵魂”，这个“灵魂”就是企业的价值观，即企业在长期的经营管理实践中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目标。企业价值观是企业文化的核心，企业要建立公平的企业文化，必须将公平观念融入企业价值观，把对公平的追求体现在对企业价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围。
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