企业改制后的管理重塑
当前，国有企业改制工作正在全国范围内如火如荼地展开，无论是从规模上，还是改革的深度上，都较以往国企改制有了更进一步的提升。特别是中央直属企业的改制较以往有了突破性的进展，主要原因是此轮改制的主要政策依据国经贸企改[2002]859号文件的有效期定为2008年年底，之后有许多优惠政策可能不再实行，所以大家都在争坐国企改制的末班车。
然而，从国有体制过渡到非国有体制，由从属于上级公司的企业过渡成为自主型的市场化经营主体，有太多的事情需要企业去做。提升企业管理素质和管理水平就是一项关键的工作。在这方面，有以下几个问题需要着重解决：
转变企业中人的观念
企业虽然已经由国有企业改制成为非国有企业，产权多元化了，管理体制变了，但企业的内部机制没有变，特别是人的观念还没有变。大家拥护股份制，认为企业需要自主权，但股份制企业如何运作，自主权如何行使，多数人没有清楚的认识；大家认为国有体制下企业弊端多，改制后应该调整，但如果自己成为被改革对象，就会不高兴、有情绪，甚至不接受；大家认为改制后企业要强调效率，以效益为中心，但自己却不愿意调整工作心态，增强责任意识，提高工作水平，各层管理者及许多员工在思维方式和行为方式上并没有真正转变原有的作风。
企业改制首先要从人改起。在改制的初期，其核心就是人的问题，同时这也是阻力最大的问题，但不管阻力有多大，人的观念都要逐步调整。一是要对改制的实质性转变和改制后的企业运作有清晰的认识；二是要对员工与企业的关系进行重新定位和界定；三是在企业市场化的过程中要逐步实行人的市场化；四是要把企业的经营风险告诉大家，让每一个人都有危机感。“预则立，不预则废”，人因安乐而怠惰，企业改革不能等所有人都理解后再进行，理解要改，不理解则要在改的过程中去逐步理解。
规范法人治理结构
法人治理结构是现代企业的主要特征和重要体现。对外，法人治理结构是一道防火墙，它可以抵御来自外界对企业的干预和干扰；对内，法人治理结构是建立在出资者所有权与法人财产权相分离的基础上，企业实行股东会、董事会、经理层、监事会分权制衡的企业组织制度和运行机制。
第一，法人治理结构是一种契约关系。法人治理结构各方实际上都是通过契约纽带发生关系的。出资者——股东授权董事会经营企业，这是一种信任托管；董事会对经理层是一种委托代理关系，通过委托代理合同明确双方的责权利；监事会按照公司章程的规定行使监督权，董事会和经理层按照相关的契约接受监督，各方都有明确的权力边界。这种契约的形式包括公司法、公司章程和有关的聘用合同、委托书、股东会决议等。
第二，法人治理结构是一种制度安排。法人治理结构是适应现代企业产权制度的根本特点——所有权和控制权分离而选择的一种制度结构。公司法梳理了治理结构框架的一般要求，而公司章程则规定了法人治理结构的特殊要求，如股权的确立、各权力机构的权限、议事程序、表决方式，以及委托代理关系的确立与取消等。法人治理结构各方遵循公司法与公司章程的制度规定行事，现代公司就是在这种科学的制度安排下运转的。
第三，法人治理结构是一种权力制衡机制。有权力，就应有制衡。法人治理结构的“三会四权”（“三会”指股东会、董事会、监事会，“四权”指出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权）都应是相互独立、又相互制约的。三会与经理层在各自的范围内独立行使权力，承担相应责任，享有相应利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力。
第四，法人治理结构是一种基于特定产权的经济民主形式。在这种分权的治理结构中，各方均有充分表达自己权力意志的机会，谁都不允许滥用权力。由民主投票产生的决议具有法律保障，任何人都无权推翻。
既然法人治理结构对于现代企业具有如此重要的作用，因此，企业有必要不断规范和完善法人治理结构。从一些改制后企业的法人治理结构现状来看，主要存在以下问题：（1）董事会与经理层的定位和分工问题。公司法人治理结构的核心的是董事会、经理层和监事会的定位、分工和职权划分问题。股东会将公司经营权托管给董事会，董事会再将管理权委托给经理层，为防止董事会和经理层不正当行使职权，股东会派出监事会对董事会和经理层进行监督。股东会与董事会、董事会与经理层是委托代理关系，股东会与监事会是委派与被委派关系，董事会、经理层受监事会的监督。因此，董事会不能越俎代庖，干经理层的事；经理层不能责权混淆，做董事会的主；监事会也不能随意干预董事会、经理层的事务。（2）“新三会”与“老三会”的工作协调问题。“新三会”作为现代企业经济活动的权利中心，行使公司的“四权”，即公司的出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权：“老三会”在现代企业运行过程中，要进行重新定位，着重从保证企业守法经营、维护职工合法权益等方面，对企业经营和管理活动进行引导和监督，并为“新三会”行使职权提供支持和服务。尽快理顺公司“新三会”与“老三会”的关系，是企业改制后实现管理模式和经营方式转变的重要问题。
树立新的管理理念
1.责任、权力、利益有效结合的责权利对称性管理理念。人们对权利和利益的追求是无限的，靠什么约束这种无限的追求？只能靠责任约束。任何一个人、组织和机构只有拥有什么样的责任，才能拥有什么样的权力和利益，责任是约束权力和利益的最主要标准。如果只有权力和利益，而没有责任，管理就会失控；如果仅仅有责任，而没有权力和利益，管理者就没有活力。
2.企业的风险和收益与员工的风险和收益有效结合的利益共享和风险共担理念。对于企业的风险和收益来说，公司一定要通过各种机制将它们量化到员工的身上。否则，企业的风险再大，对员工来讲，都没有任何压力；同时，企业的收益再高，对员工来讲，他们也享受不到这种收益。所以只有企业的风险、收益和员工的风险、收益能有效地组合在一起，企业才能形成一种风险共担、利益共享的抗风险机制和内在活力。员工只享受利益而不共担风险，对企业来讲是一种灾难；企业只享受利益而不承担风险，对员工来讲则是一种不公平。所以利益共享和风险共担既是一个理念问题，也是一个机制问题。
3.管理者素质提高与被管理者能力增长有效结合的互动性管理理念。在管理过程中既要强调管理者的素质提高，同时也要考虑被管理者的能力增长。管理者不能代替被管理者，管理者如果和被管理者素质不匹配，公司的管理目标就难以实现。因此，，在企业的培训中，不能只考虑管理者素质提高的问题，还要考虑被管理者能力增长的问题。
4.员工自我约束与外在制度约束有效结合的员工自我管理理念。公司在管理制度设计中一定要重视制度的约束，但制度的约束必须建立在员工主体自觉性的基础上。任何管理制度的建立，都要考虑到它所承受的基础是员工，员工所有的能力都潜伏在他们的身体里边，如果他们自身没有自觉性，制度就很难发挥作用。在员工主体没有自觉性的条件下，光强调外在的约束有时可能达不到管理的效果。所以外在约束要与员工的内在积极性结合起来，逐步把管理制度变成契约规则。
完善评价机制
绩效管理是人力资源管理的核心，组织责任、流程责任和岗位责任都必须通过公正的考核方式来评价。对企业来说，实施一项符合逻辑且具有适应性的战略，重要的是企业是否具有执行的能力，而绩效管理是强化和解决企业执行力的关键。企业总是通过相应的绩效考核与评价方式来引导各组织、各岗位、各员工完成和履行相应的责任，从而实现企业战略的。
调整分配机制
人与人之间有很大的能力差异，不同的能力有不同的分工，有不同的责任，也有不同的贡献，因此，不同的员工在企业中获取收益的方式应该不同，获得收益的多少也会不同。就企业来说，由于不同层次、不同类型的人的工作要求、工作能力、承担的责任、对公司的影响度和实际业绩各不相同，他们的收益方式也应不同。
既讲内部公平、又具市场竞争力的薪酬体系是企业实施人力资源战略的基本保障。合理的薪酬既可使企业吸引到合格的员工，留住人才，又能够鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。从薪酬模式来看，目前被企业广泛采用的主要有三种，这三种模式又针对不同的对象。（1）针对企业关键岗位：薪酬＝基本工资+年终奖+超目标激励+职务消费+养老金计划；（2）针对企业一般性岗位：薪酬：基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+特殊贡献奖励；（3）针对独立核算单位主要经营者：基于EVA考核，以产值、利润为主要依据，根据完成额度扣除奖金成本后按比例分配，实行动态薪酬管理。
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