繁与简
企业管理由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程，但有意识、有目的地推动这个过程是对管理者更高层次的要求。
现在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐，小企业就患上了大企业病。在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真的提高企业组织的整体工作水平和决策质量，可能连最初想达到的流程规范目的也落空。我猜许多企业都有很多本的规定、做法的文件，制定时都下了不小工夫，真正执行时效果并不明显。我们在认识水平上、文件水平上的提高并不能轻易地实现在经营中，在设计复杂的决策过程中没有提高决策的水平，在多层次多部门的组织架构中没有能让组织成为一个有机协同、没有功能遗漏的整体，所以企业里常说这事要协调、要沟通。我们在组织内用了很多时间，消耗了不少精力，但企业真正的市场竞争力并没有提高。
现在说企业管理过程中的繁与简是很危险的事，因为这里边有个很不容易把握的度，也是一个逐步的演进的过程。企业管理的各种系统，从无到有相对容易，因为很多事情别人已做过了，可以学来。企业的各种管理部门把事情搞得繁琐也是职能所带来的倾向，就像企业的每一个小单元，希望自己有相对的独立性，有天生的“离心力”，也是组织设计中的必然倾向，这是我们必须面对的一个大的组织发展过程中的现实。但要把已存在的、可能已过于繁琐的管理程序做简单，这就像要把一个多元化的企业做成一个有机的整体，困难可能要更大。由繁到简的过程是考验一家企业管理成熟程度的过程，也是考验一个组织内整体水平提高快慢的过程。
企业中管理要想做到由繁到简，首先要求管理者对业务的本质特点理解深入，对业务过程理解深入，知道关键点在哪里，这样才能管得准确，就像好医生看病人一样，无需做多余的检查和吃许多不对症的药。管得准确管理自然会简化。管理由繁到简的另一个要求是尽量把相应决策前移，让离市场、客户最近的人做更多的决定，在管理职责上划分清楚，敢于放权，这要求整体组织的成熟，从战略目标、业务判断、评价系统、组织文化等各层面的成熟，这样才会让每一个层面都感到限制性的管理少、能动性的创造多，整个组织充满活力。还有一个条件也是由繁到简所要求的，就是基本管理系统的成熟，由繁到简不是缺少管理，而是系统成熟的管理，基本系统需要时间和实践来磨炼，有了系统才能管得好。由此来看，企业管理由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程，但有意识、有目的地推动这个过程是对管理者更高层次的要求。
前几天公司刚做完战略回顾和未来三年滚动预算，我告诉战略部的同事要把这些大家花了很多工夫的文件装订好，放在图书馆里，让大家可以像分析别人的案例一样来不断审视、分析我们自己。其实我知道，公司真的能在几年后还回过来分析自己几年前预算的人不多，因为预算的繁琐过程中很多假设都变了，预算的作用、预算的繁与简也不断受到企业界的争论。我前几天见到ADM新任的CEO，问她ADM是怎样做预算的，她回答说ADM不做预算，我问为什么，她说公司做预算是内部人自己讨价还价，她宁愿花多点时间与外部人做生意，而不想在公司内谈判，所以ADM每年只做商业计划和行动方案。ADM一直是我们很敬重的世界级的农产品贸易和加工企业，它不做我们一般传统上的预算，实践证明公司也是成功的。我想它一定走过了一个由繁到简的过程，因为公司成熟了，管理的方法和重心就改变了，这个过程我们正在走。（宁高宁）
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