关于组织的后话
杜邦公司的事业部制日后成为楷模，产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。这是杜邦公司为管理做出的伟大贡献。
通用汽车公司在同时也在建立新的组织模式，并以“斯隆模式”著称。通用汽车实现的结果与杜邦类似，要解决的问题却不同。杜邦的基础是中央集权和职能部门，改革的工作集中在建立自治的事业部，通用汽车的自治事业部在先，而如何建立管理这些事业部的总部是主要问题。
笔者详细介绍杜邦在组织结构变革上的作为，但并不认为组织问题的解决可以解决全部的问题。在上面的文章中，我们可以发现一条清晰的逻辑路径：“新的战略-亏损-组织变革不彻底-更亏损-组织变革彻底-盈利。”杜邦改革的过程的确如此。但是这不意味着照猫画虎结果亦然。换句话说，一切求助于改组，以为组织是灵丹妙药，是不正确的，对于这方面的考量，我们不妨看看德鲁克是怎么说的。
德鲁克认为，有相当多的企业进行了天翻地覆的组织变革，其实只是为了解决一个小的程序问题。有些问题也许不是组织问题，而是人事问题。我们在杜邦的案例中没有讨论杜邦的用人，也许从结果来看，杜邦在选择事业部领导的时候非常英明。这并不表明，用人不如组织重要。德鲁克认为，正确的组织不是工作本身，而是工作的一个先决条件。
德鲁克在研究通用汽车的案例时，有许多新的感想。他总结了到那个时代（大约是20世纪60年代）为止，组织的两种经典形式，一种是法约尔式，即职能结构。对于小型制造业企业，依然是最佳的组织结构（编辑注：感兴趣的读者可以参看《管理学家》杂志2006年第2期，那期有关于法约尔式职能结构的详细介绍）。另一种就是通用汽车或者说杜邦采取的联合分权制，也就是事业部制。
德鲁克还列举了其他三种组织形式。工作队组织，一般认为是一种短期的组织，以便应用于临时的特殊的任务。但是同样具有永久性的用途，在高层管理部门和创新工作部门，就很有效。模拟事业部制，对于规模较大但又过于一体化的组织，既不适合法约尔式，又不适合事业部制。这种制度把会计中，明知道和事实不符的转让价格、管理费用分摊当作真的一样对待。这种组织越来越常见，特别是在计算机企业、大银行，以及医院、大学中广泛使用。系统结构，就是上述两种组织的混合体。最好的例子就是美国宇航局，以及跨国公司。
组织的问题先说这么多。下面谈谈对变革阻力的看法。在笔者写作此文的过程中，曾经在文章中写了一段对组织变革一味阻挠的顽固势力的批判。在新的组织结构方案提交之后，杜邦总裁伊雷内甚至管理大师级的皮埃尔完全不接受，以致折中方案给杜邦带来巨大损失。而且伊雷内的固执是令人惊讶的，在20世纪60年代，钱德勒见到了八十多岁的伊雷内，尽管杜邦已经成功实施事业部制四十多年，但这时候的伊雷内还是保留他的见解。从这一个案来看，伊雷内阻挠变革的错误几乎是铁板钉钉。但是，如果从更高的层次来看，其中尚有值得商榷之处。对于这种原来取得巨大成功基础上形成的惯性阻力，以及由此而来的对变革的拒斥，阿吉里斯称其为“习惯性防卫”。从消极的角度看，会阻滞组织的变革；而从积极的角度看，则能保持组织的稳定。一切皆因时间和条件的变化而转移。即便是变革，阻力也会令新的变革更加趋于理性，并由此而萌生出更大的成功可能。十大元帅之一的刘伯承之所以能够成为著名军事家，有一条很重要的经验，他不管胜仗败仗都要认真总结，而且总结的方法很特别：打了胜仗，他要找出其中还有哪些教训；打了败仗，他则要找出其中好的东西。因此，笔者删掉了那些批评“顽固势力”的段落。
20世纪90年代，杜邦向生物工程领域伸出触角，有的管理学教科书，已经把杜邦的这种转型列进成功案例。但笔者认为，这段历史还没有完，还不能这样下定论。《管理学家》杂志开设“企业史”栏目的初衷，要把重点放在经过历史检验的企业行为上。如果生物工程的商业化发展足够快，如果《管理学家》杂志还能坚持到那个历史时刻并还有这个“企业史”栏目，如果笔者还有幸能够看到那一天，一定会再写一段《杜邦的生物工程战略转型历史》。
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