详解三代平衡计分卡
平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果，可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。
自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。
至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。
以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。
第一代平衡计分卡：四个角度
第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。
自德鲁克提出目标管理以后，遂被广泛应用，在全球管理界大行其道。企业在实践中发现目标管理犹如一把"双刃剑"：运用得当时，可以帮助企业取得突破性的业绩增长；但当目标管理被误用时，也可能将会给企业带来毁灭性的打击。通过以下这个案例，我们可以看到如果企业完全依靠财务指标，片面地看待企业，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。
案例：1980年代美国银行目标管理中片面地依赖财务指标带来的的后果
美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。结果美国银行得到了他们想要也该得到的东西：大批的坏账。虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
针对这些问题，20世纪80年代末，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士通过对12家业绩衡量领先的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡的理念。他们认为单纯依靠财务指标存在很大的局限性，并意识到很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本、客户服务成本等）都有可能损害公司未来的财务健康。相反，一些公司从财务角度上看可能暂时状况不佳，但他们其实是投资于能驱动未来绩效高增长的核心能力区域。同时，他们进一步洞察到依赖于滞后指标的局限性，因为其反映的是历史绩效，所以不能为未来绩效衡量提供可靠的依据。
因此，卡普兰和诺顿引入平衡计分卡作为公司绩效衡量的一种方法，以达到以下平衡：
·多个角度
·领先和滞后指标
·对内的衡量指标（如生产力）和对外的衡量指标（如客户忠诚度）
卡普兰教授和诺顿博士对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》（如图2）。其后迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。
典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业的业绩。顾名思义，它反映了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。设计精良的平衡计分卡要在滞后指标（包括大部分财务指标）和领先指标（做得好就可以提升未来业绩的领域）之间取得平衡，同样重要的是还要在组织的内部指标（如降低成本、伤害事故率、培训项目等）和外部指标（如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等）之间取得平衡。
第二代平衡计分卡：战略图
随着越来越多的企业开始接触和使用平衡计分卡，第一代平衡计分卡的不足和缺陷日益暴露出来了。使用者感觉最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。在实际应用过程中，很多企业是先收罗一堆指标，然后把这一堆指标按照平衡计分卡的四个角度划分为四类，认为这就是平衡计分卡了。这样做的结果是常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人把平衡计分卡戏称为"四个大木桶"。
造成这个问题的原因是，第一代平衡计分卡并没有很好地解决指标筛选的问题。当时卡普兰和诺顿在其著作中仅仅建议"设计考核指标要以企业战略和愿景为导向"，并给出了一些提示性的问题供企业参考，如"为了让客户和股东满意，我们要完善和做好哪些业务流程？"等等，并没有具体提出一套具有可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。显然，这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡在企业中的实际应用。
从事过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一是如何提炼出少而精的关键衡量指标。要做到这一点并不容易，我们常见到有些人把握不住工作重点，又怕失去控制，就多多设置衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，结果是什么也控制不了，这种现象在企业中相当普遍。
案例：某大型制造型企业指标过多导致信息超载
我们曾经咨询过的一家国际领先的制造型企业就面临这样的困惑。该企业在公司层面有76个衡量指标，这些衡量指标都是指标设置者凭感觉认为高层管理者可能会关注而挑选出来的。但是，事实上高层领导们不可能同时关注这么多衡量指标，因此每次绩效评估会都花费了大量的时间，但效果并不好。更让企业绩效管理负责部门感到不安的是，他们发现有些衡量指标应该得到高层领导的关注却没有纳入这套指标体系之中。他们告诉我们，企业的信息化系统每天会产生上千份报表，但到底哪些信息应该以哪种形式及时呈送到哪一位领导手上呢？显然，他们是缺乏一套行之有效的、系统化的工具来帮助他们进行筛选和归类。
过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。但问题是如何解决这个问题呢？答案是：先明晰战略，后设置指标。成功实施绩效管理的关键点和难点在于，要知道关注什么和不关注什么。知道什么是真正的战略重点，就能够设计出有效的关键绩效指标，才能够做到关注真正重要的问题，这样管理人员就能够做出解决关键问题的决策，从而提高决策的质量和解决问题的能力。针对这些问题和企业实际需求，战略图应运而生。
战略图是帮助企业明晰战略的一个有效工具。如针对上述这家大型制造型企业，我们就是先借助战略图这个工具帮助企业明晰公司的战略重点，然后通过平衡计分卡在整个公司建立了分层分类的衡量指标体系，很好地解决了信息超载问题。其中公司层面精选了23项指标，这里面20个指标是从以前的76个指标中选出或改进获得的，另有3项指标是以前忽视了，我们运用战略图这个工具，通过分析筛选将其补充了进来。
战略图也是帮助企业沟通战略的工具和方法。在我们提供咨询的过程中，我们发现客户都非常喜欢这个工具。一家服务型企业的总裁告诉我，他的副手和各部门经理从来没有如此清晰地了解到集团的战略，这使他与下属的沟通更加有效了。如有一次开会的时候，大家对某一个问题争论不休，突然有一位部门总经理提出这个问题不涉及集团的战略重点，于是大家一致同意把这个问题搁置，由相关部门在小范围内再讨论解决。还有一家工程公司的总经理告诉我们，他的工作案台上就放着一张公司战略图，经常看看能够帮助他始终关注公司的重点工作。现在，这两家企业的月度例会都是围绕战略图来开展的。
在制作战略图时，重要的是要理解"因果关系"。关于"因果关系"的著名的案例是Sears，这家公司从800家分店收集数据，进行统计分析，发现员工态度改善5个点就会使客户满意度提高1.3个点，这1.3个点的回报就是使年收益增长率提高了0.5个点。由于平均年收益增长率为4个点，这差不多比平均水平高出15%。在我们以往的咨询项目中，发现精明的管理人员都非常喜欢使用这个工具，他们认为"因果关系"这个方法能够帮助他们抓住创造业绩成功的关键点，国内很多企业把这称之为找到做好工作的"抓手"。如一家销售汽车的4S店的维修经理很快就判断出要提高维修收入，除了新车销售量以外，他所能够把控的关键路径是增加老客户的回头率、提高单台汽车的维修收入。所以他并不关注维修收入，而非常在意为客户提供良好的维修服务和注重交叉销售，因为他认为做好后面这些工作（"因"），维修收入（"果"）自然会得到提升。又如一家工程公司发现，最满意的客户往往在15天内就结清账单，而不满意的客户则要拖欠120天才会付款。所以，这家工程公司特地明确了自己的重点客户，并刻意收集和分析客户关注点在何处，在细化分类的基础上为客户提供有针对性的工作和服务，实施的效果非常显著。
第二代平衡计分卡提出战略是衡量指标体系的灵魂。虽然平衡计分卡包含了四个基本角度，但重要的是要理解这些角度反映了一个企业独特的战略。企业的衡量指标体系应该根据战略的需要进行修正和补充，要能够反映出本企业独特的战略意图。不同的企业，即使是处于同一个行业，应该根据其独特的战略意图设计个性化的一套衡量指标体系。在我们为国内企业提供咨询的过程中，发现很多企业喜欢搬用其竞争对手的指标体系，这是一种枉费时间和精力的错误做法！
第三代平衡计分卡：战略执行
"执行"是当今企业界和管理界非常时髦的一个话题，也是许多企业非常关心但又感到非常棘手的一个问题。当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面得到良好的沟通之后，怎样为战略执行和战略落地创造良好的管理环境就显得非常重要了。但现实是，在我们所咨询的企业中，几乎所有的企业其管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，各个管理体系分散，没有整合成一体化的管理体系。如有些企业薪酬激励制度已经实施多年了，对这些制度的修修补补基本上都是人力资源部基于人力资源职能角度上进行的，或者从业务部门的角度来考虑如何促进业务量的提升，很少从公司的角度来考虑如何与公司的战略意图相匹配。又如大多数企业的预算编制和战略规划是相分离的，战略规划部门努力制定可以将企业引向美好未来的战略，而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算，他们通常是根据过去的历史财务报表，而不考虑公司的战略规划的要求来配置资源。我们曾经咨询过的一家大企业，其财务部门和战略规划部门都在同一层楼办公，但是，两个部门来往很少，甚至有些都相互根本不认识。类似的故事简直不胜枚举，几乎在每个行业、在大大小小的公司里，都可以看到同样故事上演。
案例：某大型制造企业人力资源规划与战略脱节
某国内大型制造企业产品供不应求，该企业在新一轮的五年战略中把产能迅速扩张作为一个战略重点，规划在不久的未来产能增加50%以上。另一方面，该公司是生产高、精、新产品的，培养一个熟练的技术人员至少要五年以上的时间，而且这些特有的人才在市场上是难以招聘到的。面对这是一个巨大的差距，从常理来讲，该企业应该马上着手制定战略性的人力资源规划，有针对性地培养和构建关键岗位的人才梯队。但是，我们在咨询时所看到的是企业内部丝毫没有这方面的动静。当我们与各业务部门沟通时，一些业务部门总经理说他们已经意识到这个问题，很着急，想提前做好人才储备工作，但是他们无法实施，因为遵循公司的制度要求，每个部门都有严格的定员定编额度限制，而且在部门总经理的考核指标里有一个人均产值的衡量指标。那么这些制度是什么时候颁发的呢？据我们了解是多年前该公司进行主辅分离和大规模减员增效的时候制订的。
显然，该公司由于人才储备不足，势必严重影响其战略的有效执行。那么如何解决这个问题呢？我们通过平衡计分卡把公司的人力资源规划及相关政策与战略有效地衔接起来。
首先，通过与业务部门进行多次深入的沟通，我们与人力资源部门共同讨论、制定出人力资源战略图。绘制战略图的过程中，人力资源部门更加理解和明确了人才梯队建设对公司战略实施的重要性，并着手对公司的人力资源相关政策进行调整，以支持公司人才梯队建设工作。
然后，我们根据公司和部门的战略重点，与业务部门一起确定出完成这些重点工作的具体岗位。其次，再根据工作要求，定出这些关键岗位的编制数量，并有针对性地制定了对这些关键岗位的技能和素质要求。接着根据这些技能和素质要求，评估现有人才储备状况。最后，企业根据评估和差距分析的结果，制定了非常有针对性的员工发展计划和培训计划。
公司的人力资源总监很赞成采取这样的解决方案，认为与以往对所有员工进行培训的模式相比，采用平衡计分卡的解决方案针对性非常强，这样对培训费用的使用更具指导意义。而且由于重点突出，大大提高了方案成功实施的可能性。
案例：某IT服务企业的年度计划/预算与战略脱节
某IT服务企业决定在未来的三年规划期内进入一个新的领域。该公司聘请我们为他们实施平衡计分卡项目，帮助他们落实新的战略。我们在咨询过程中发现该企业的年度计划/预算与战略脱节，如公司年度计划由十大举措组成，经过我们的分析、匹配，发现这十大举措中有六项举措对战略是有支撑作用，但另外四项举措基本是无效或低效的举措，纯属浪费资源和高层管理人员的时间、精力。同时，对于公司即将进入的新领域，竟然没有一项举措来支撑。可以想象，没有具体的举措、详细的行动计划，没有落实具体的责任人、时间，没有指定人力资源和财务资源安排，进入新领域的战略仅仅是设想、空想而已。
事实上，该企业在上一个年度的战略规划期内就已经发生过此事，该公司提出要开展一项新的业务，当时国内另外一家企业比该公司晚一年推行类似的业务，并获取很大成功，而该公司的业务却还是要死不活，处于亏损补贴状态。公司的一些领导责怪这项业务的负责人没有及时抓住机遇搞好业务。但这位负责人很痛心地告诉我们，由于他的职务比其他部门低半级，很难得到公司的资源支持和关键领导的指导，他说"这个设想是我提出的，我非常想干好，但我要人没人，要钱没钱"。众所周知，按照该公司的实力，完全有能力满足这位负责人的资源要求。
我们再看看该公司在资源配置方面的困惑吧。我曾经访谈过公司的财务总监，他也非常困惑，说"我们所在的行业机会很多，我每周都会接到一两份项目投资计划书，但在如此短的时间里面，我们根本无法判断哪一个项目合适投资。有时候只能靠领导的直观判断，由领导一支笔审批来确定。高层领导对此事也颇有微词，希望我们能够提供合理、系统地决策支持。我们在这方面已经浪费了不少资金，也错过了一些明显的好的投资机会。"在众多企业里面都有类似的情景发生，其根源就是计划/预算等资源配置与战略脱节所造成的。
针对以上IT服务企业年度计划/预算与战略脱节的问题，我们通过平衡计分卡，在公司和部门两个层面上，都建立了从"战略目标"到"衡量指标"再到"年度工作举措"的链接。在以前的十大举措基础上保留了六大举措，新增了两大举措替代另外那四大举措，通过这种方式确保任何战略目标都有具体的年度工作举措予以支撑。然后，在每个月度例会上，公司总裁都要求每个部门总经理必须就这些举措的进展情况予以汇报和解释，这就使得管理者更加关注平衡计分卡的目标和落实情况。实施的效果出乎大家意料，事实证明这是非常有力的一个机制，切实强化了整个公司的执行力。公司上下对这套机制的满意度都很高，高层领导感觉执行力切实得到加强，而各级员工也都感到公平。
实践证明，平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具。通过遵循系统的流程和原则来实施平衡计分卡，上述这两家企业所存在的问题都找到了解决方案，并且问题在不同程度上都得到了有效解决。
平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段。企业可以通过运用平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略，把各个分散的管理体系整合成一体化的管理体系，使企业的战略行动和财力与物力共同服务于公司战略。此时的平衡计分卡已经远远超出了20世纪80年代最初提出的传统的平衡计分卡的概念和理念，而是以上三代平衡计分卡的综合体。
通过以上对平衡计分卡的演变背景和发展历程的阐述，我们可以发现平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论和实践搭起了一座桥梁。这一理论的提出并非空穴来风、闭门造车，而是有着深厚的实践基础。卡普兰和诺顿在实践中总结、提炼出了平衡计分卡之后，在全球的企业界得到广泛的应用、检验和提升。因而，平衡计分卡理论是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶，由此我们也不难理解平衡计分卡理论的强大生命力。可以这么认为，作为一个管理工具，平衡计分卡离不开实践，正是实践予以平衡计分卡生命力，使其得到不断提升和发展。平衡计分卡在的运用肯定也需要结合的企业实际，同样也只有在解决企业实际问题的实践中才能够与时俱进。
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