一个飞利浦，一个HR共享中心

    张建国：工作中很多业务部门的人员认为，“人力资源部的人拿了工资没事找事干，每天都给我们找麻烦。”而人力资源部的人也很委屈，他们思考的问题，业务部门不理解，相互之间不能很好地沟通。HR如何才能真正地做好业务部门认可与喜欢的合作伙伴？这是一个巨大挑战，也是本期锵锵三人评要探讨的话题。我们荣幸地邀请到飞利浦（）投资有限公司集团人力资源部招聘服务中心的总监吴懿沁女士，与大家分享飞利浦公司对这个问题的理解与具体做法。那么，就请吴女士先简单介绍一下飞利浦公司的基本情况吧。

　　吴懿沁：作为世界上最大的电子公司之一，飞利浦早在 1920年就进入了市场。从1985年在设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了市场。目前，飞利浦已成为电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过 34亿美元，在建立了35家合资及独资企业，设有 60多个办事处，共有20,000多名员工。

　　2004年飞利浦的整体经营业绩将近90亿美元。

　　飞利浦还致力于实施人才本地化策略，为人才的培养和发展建立了系统的计划和机制，培养和发展本地人才的领导力和管理水平；赞助支持清华大学、中欧国际工商学院、人民大学、复旦大学、上海交通大学、东南大学等高校和商学院，培养优秀的技术人才及管理人才，并为其提供施展才华的广阔空间。

　　张建国：飞利浦的产品遍布人们工作与生活的各个角落，它的市场表现大家有目共睹。但飞利浦的人力资源管理却是大家不很了解的，针对“HR要做业务部门好伙伴”这个话题，飞利浦是怎样思考的呢？

　　吴懿沁：虽然是百年老店的知名品牌，我们也在不断地更新、探索，不断地研究如何做才是最好的经营模式，包括人力资源管理。我们经常反问自己，我们的人力资源管理是否适合这样的经营方式，还需要做哪些新的改变。

　　这要从我们的核心价值观说起，因为这是我们做任何事情的前提。它就是：客户至上，言出必行，人尽其才，团结协作。在这个前提下，我们所有的部门都要做到“团结协作”。我们飞利浦总公司于2003年底，在上海成立了“Shared Service”，包括人力资源、政府网络关系、财务、营销以及整个客户服务领域，都成立了各自的“Shared Service”。人力资源共享中心作为一个整合的HR团队，为飞利浦（）的分支机构提供人力资源产品与服务。之前飞利浦的各分支机构，有的是权力下放了，有的甚至是各行其道了。后来荷兰总部感觉这样做不行，便提出了“One Philips”的理念，就是追求简单化，综合集团的力量统一管理和部署。这也是“Shared Service”的由来。其实吸引我本人加盟飞利浦的也是这个“One Philips”的宗旨，这和我本人的价值观、思想、文化等非常契合。

　　彭剑锋：现在大部分企业的人力资源内部组织结构，基本上是按照专业职能来划分的，如设立招聘录用、考核薪酬、培训开发、劳资关系等业务模块。那么作为现在飞利浦人力资源的共享服务中心，它的构成和职责是怎样划分的呢？

　　吴懿沁：这个中心的业务构成和您刚才所说的差不多，也是按照专业模块划分的，共有三个大的业务模块，一个是招聘，一个是员工组织发展，一个是报酬。另外，还有一个业务单元的人力资源管理，他们主要负责我们工厂具体的人力资源管理事务，我们人力资源共享中心主要就是为负责工厂人力资源管理工作的同事提供服务的。

　　招聘服务中心作为人力资源共享中心的一部分，集中了集团的力量，建立了共享的网络，共享的简历库。其实从全球来看，飞利浦的招聘服务还有另外两个中心, 一个在欧洲，一个在北美。我负责的是招聘服务中心的工作。

　　薪酬体制本来也是各自都有各自的做法，因为我们的一个工厂，按照规模其实就是一个小公司了，经营的东西各不相同，有做灯具的，有做医药机械的等等，行业差别比较大，针对每个不同的行业，采用不同的薪酬体制，其实也是很正常的。但我们毕竟都是在一个飞利浦集团下面的，所以，目前执行的是一个整体统一的薪酬体制。

　　员工培训与发展方面，也有一个非常好的体制，是大家共享的综合性发展平台。

　　强调只有“一个飞利浦”，也并不是说公司像收网一样地把所有权力都收起来，我们下属的工厂等业务单元还仍然都设有自己的人力资源部，我们总部的HR就是他们的合作伙伴。目前我们还在学习的过程中，也还存在一些问题，但是这个模式已经搭建起来了，我们已经达成了一定的团队协作关系。

　　张建国：那么，飞利浦的人力资源共享中心是常设机构吗？有没有固定的成员？

　　吴懿沁：这是一个常设的机构，人员的构成也是固定的，像我这样的一些人一直在做这件事，目前有三十多位同事。

　　张建国：这是一个部门，还是跨团体、跨职能的项目小组？

　　吴懿沁：其实两者都是。

　　从形态上来说，它是一个实实在在的组织；从理念上来说，它是跨部门、跨职能的，大家一起合作，相互需要资源共享及人员共享。

　　彭剑锋：这个系统组织和人力资源部是什么样的关系？是两块牌子一班人马呢？还是分离的？

　　吴懿沁：其实就是两块牌子，一班人马。我们人力资源管理这块现在叫做“人力资源共享中心”，已经不再称呼“人力资源部”了，我们是以服务内部客户为宗旨的共享中心。因为“人力资源部”更多地是强调执行一些人力资源政策，这显得太冷了，不是一种对待客户的心态。

　　知识链接：

　　“共享服务”是一种新型的管理模式，它不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，它是由一个独立的实体为多个分支机构或公司提供跨公司/跨地区的专业服务。企业信息化建设(包括建立“企业资源规划系统”即ERP系统)是实施共享服务的基础和前提，而实现共享服务是进一步深化企业信息化建设的必然选择。充分利用计算机技术和信息网络技术，搭建平台，建立“共享服务中心”，将原来由一个集团公司或大企业各分支机构“分散式”进行的某些相同的事务性工作，如企业办公自动化、信息系统管理、财务管理、人力资源管理等集中由共享服务中心来管理和处理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。

根据国外有关调研报告，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。

　　跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域可划分为（1）国家中心；（2）区域中心；（3）全球中心。这些公司包括，SAP，IBM，HP，飞利浦，西门子，福特，宝洁，汉高，摩托罗拉，爱立信，壳牌等等。出于降低成本和提高服务质量的内部驱动，人力资源共享服务的实施已经跨越了诸多不同性质的行业，并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。