管理中的“最佳”游戏

　　在企业和组织中，领导们喜欢经常评个“最佳”。 “最佳”几乎无处不在。 医院病房走廊挂着“本月最佳护理”； 餐馆墙壁贴着“本周最佳服务员”； 这种“最佳” 评选中外皆有—本人硕士刚毕业时在美国公司打工也曾有幸上榜一次。

　　评选“最佳”的做法，在管理中属于员工激励的内容。为什么要评选最佳？管理者最直接的答复大概是：树立榜样，激励员工。这些“周佳” ，“ 月佳” 活动到底能不能真的起到激励作用？

　　据我所知，从来没有过正面的证据，负面结果倒是一大堆。且不说评选“最佳” 的标准和流程是否合理，最直观的结果就有点事与愿违：没有被评上的绝大多数员工会觉得他们本周或本月的工作没有得到正式认可，而不幸被评上的那个“最佳”在同事面前的尴尬则绝对多于自豪。 更可笑的是，平均主义在“最佳”评选的潜规则中也会轧一脚：管理者或评选人常常很小心地不让某人多次当“最佳”，而倾向于从没有当选过的人里提名下次的“最佳”——到头来变成一场找人受奖的游戏——我仅有的那次“最佳” 多半是这么轮到手的。

　　“最佳” 游戏奖励的是员工过去的行为和绩效。 用一个流行术语来说，这样奖励历史的激励是”反应性(reactive) ”的，而非“前瞻性(proactive)” 的。 企业需要的，不是本月或本周的一两个“最佳”，而是此时此刻，每时每刻的全员“最佳”。 相应的激励应该着眼于员工现在的和将来的行为。 加强管理者和每个雇员间的日常沟通，及时交流，给予具体的正面指导、鼓励和感谢，使每个员工每天感到被尊重和被需要，比每周或每月评一次最佳有效得多。

　　有效的激励不论形式， 但是必须要定准具体靶向，也就是说，事先讲明何谓之好。 激励和婚姻一样，最忌盲目。 婚前一方对另一方说“我一定对你好” 是不够的，还要定义“对你好”的具体内容：每天进门代拿拖鞋是好？给足零用钱是好？还是言听计从是好？员工激励同样要具体定义“好”：全勤是好？ 服务周到是好？出活快是好？ 还是销售额高是好？ 每个员工都有自己的长处，管理者如果没有筹划好，何谓“最佳”，以及让员工了解该“最佳”对团队和公司当前和未来的发展有什么好处，而是轮到谁算谁，这种激励不但无效，而且会使大多数员工，包括那个“最佳”，丧失努力的方向。

　　还有种“最佳”， 实在是“最忌”，那就是让有伤病或其它负担的员工超负荷工作然后评人家一个“最佳”， 树立这样的所谓“榜样”真是不仁不义：超负荷工作对该员工为不仁，希望利用这样的“榜样”激励别的员工拼命为不义；更糟的是大多数员工不太可能被带病工作的榜样所激励，因为他们从中受到的暗示是：没有带病而正常工作就不能“最佳”。这种“带病最佳”不能激发大多数健康正常员工更加努力工作，对“带病” 的员工本人也诸多不利，真是损人不利己。当然，在战争年代可以提倡“轻伤不下火线”的英雄气概，但是，在和平时期的正常工作中鼓励员工“带病坚持工作”就难免有把人往火坑里推的嫌疑。

　　每月和每周评一次“最佳”并以此作为激励员工的手段，是管理者利用形式主义在偷懒。激励员工， 功夫要下在平时，不必定时定量张榜公布“最佳”。 不如管理层日行一善：员工小小的进步要立刻口头或写邮件发短信表扬；员工家里有事要关心体谅照顾，员工犯错误要正面引导等等；如果想不出如何下功夫于平时而非要评选“最佳”—— 犹如抽不出时间陪小孩的父母以买礼物补偿 ——那么拜托事先问问你的“最佳”员工想要什么：员工的需求非常多元化， 印有“最佳”字样的短袖衫文具棒球帽很难赢得员工欣赏，甚至现金也不一定是万能的：也许她觉得有意义的是放半日假去陪家人。

　　有人说那评选 “最佳” 式的激励和日行一善式的激励不是一回事啊。 前者是为了老板的需要树标兵，以所谓的标兵为压力激励；后者是考虑员工需要，以人情和尊敬激励。

　　善哉此言。当真是个明白人。