隆力奇品牌管理：让我欢喜让我忧

    在2005年11月18日央视2006年黄金资源广告招标会上，隆力奇以1.8783亿元成为本土日化中标额最高的企业，这是隆力奇2004年以后，连续三年蝉联本土日化行业第一。在上海家化偏居一隅，武汉丝宝刮骨辽毒，广东军团集体失语之际，隆力奇没让宝洁独美。

　　改革开放后，本土日化行业演绎着保健品市场行业同样的传奇，你方唱罢我登场，各领风骚数几年。2000至2002年期间，终端营销模式缔造者丝宝走下神坛，带有蛇腥味的隆力奇便悄然坐上本土洗化终端派盟主之位。

　　营销七剑铸就隆力奇

　　一.聚焦“蛇制品专家”概念，有效进行了品牌间隔。尽管有后来者“朗力福”全面跟进，未免有东施效颦之嫌。

　　二.“人无我有，人有我多，人多我特”全品项产品覆盖模式。涵盖洁齿、洁肤、护肤、洗发、护发、沐浴、儿童、家居日化系列，一方面，极大提高顾客购买机会，消费者来到洗化区，总有一款卖给你；另一方面300多个条码品项，有效降低了各种运作成本。

　　三.市场运行体制与时俱进，不断创新。从代理制与公司直营制，再到市场经理承包制，每一次变革都充分利用了资源，降低了成本，提高了效率。

　　四.终端模式推广。率先在县乡镇建立了稳固根据地，然后向中心城市渗透。从而避开了宝洁，挑翻了丝宝，离间了拉芳(隆力奇超市利润率远大于流通品牌)。

　　五.企业上市，获取更多资金，打造品牌，借力央视宣传。隆力奇人终端推广与央视广告拉力有效互动，双剑合壁，终成霸业。

　　六.闻名遐尔的苏南经济文化，从大环境上提供了有利于企业壮大的条件。

　　七.企业领袖隆力奇的徐之伟总裁人格魅力，及其塑造的和谐企业文化。

　　学会取舍才能走得更远

　　毋庸置疑，天之事，盛极必衰，物极必反。笔者认为2006年将是隆力奇的拐点，隆力奇应学会取舍，要知道有所不为才能有所为。

　　一.对于本土企业来讲，不相关的多元化无疑是一条不归路。世界上只有一家成功多元化企业，即美国通用。而失败的多元化教训比比皆是：绿丹兰、德隆、三九等数不胜数。目前隆力奇所涉足的“家具、物流、内衣”等产业，非但无助于增强企业核心竞争力，相反是累赘。世界企业潮流是剥离非主业，聚焦核心产业。TCL把电工与楼宇产业卖给法国罗格朗，西门子把手机事业部卖给了明基，施贵宝把伊卡璐卖给了宝洁都是明智之举。贪多求全，头脑发热，祸害无穷。

　　二.隆力奇相关多元化方面，多是败笔。“娅妃”品牌护肤系列推出没有任何特色可言，纯属画蛇添足；“阿庆嫂”洗衣粉注定做不过纳爱斯、奇强、立白，把它打造成“奥妙”、“碧浪”永远是奢想。因为隆力奇不具备推广大日化产品的资源与优势；“龙美人”高端护肤品牌前景堪忧，要想挑战兰蔻、SK-II、资生堂，隆力奇还需要太多太多的东西。

　　三.隆力奇目前市场经营状况也存在很大问题，需要注意与解决。

　　1.目前的市场承包制，有效激发了各市场承包人热情与信心，同时使他们更注重短期效益，很可能进行掠夺式开发，提前透支市场潜力，不利于企业长久发展。

　　2.隆力奇已经成为业界重点关注和研究的对象，一如当年红透一时的丝宝。由于采用承包制后，同事摇身变为老板，一大批中层市场操盘手离开隆力奇，纷纷转身代理其他竞争品牌。他们深谙隆力奇操作之道，以彼之道还彼之身。

　　3.老竞争对手佳雪、丁家宜当仁不让，寸土必争，竞争越趋激烈。“小护士”嫁入豪门欧莱雅之后，已经过了磨合期，必然再度发力，不容小觑。

　　4.好迪、拉芳、采乐、飘影、信婷、柏丽丝等二线品牌试水终端，同样也要分一杯羹。

　　因此，日化未来很精彩，隆力奇之路不会一帆风顺，市场不允许任何企业犯大错误，否则永无机会。回首一下，绿丹兰、永芳、霞飞、少女之春、鹤壁天元这些前辈们的处境，便心知肚明。美国安利同样是一家保健品与化妆品企业，2005年安利销售突破200亿(抛开其行销模式暂且不论)，隆力奇50亿VS安利200亿，这种差距才是隆力奇应该正视的现实与思考的问题。