督导管理：主管如何做到处事得法？

身为主管的你，平日在工作上须要处理的疑难和有待解决的问题，可能是五花八门，形形式式的，如送货汽车中途损坏或制衣生产商不能完成任务等，均会影响到正常的工作安排和运作。

主管在日常工作上要处理的疑难和有待解决的问题，大致可分为以下几个类型：

1. 实际运作
日常业务未能按计画进行而发生的问题。如日报表的数据错漏、部分工程未按时做好或会议未有及早联络有关人士等，这些问题是由于工作计画和控制失误所引致的。

2. 人事关系
如员工工作不积极、迟到或怠工、员工之间关系恶化而造成不合作的情况，这时问题可能是由于制度有漏洞或领导不佳所引致的。

3. 制度架构改善
对现况并不满意，觉得应该更进一步作出改善，而在推行改革及制订长远目标时所引起的问题。如改革工资、奖金和津贴制度、推广生产和办公室自动化、开发新产品和培训人才等。

处理问题的方法和步骤
处理工作问题的时候，有人用直觉的方法，以自己的感觉和想法去处理；有人用客观的方法，先了解问题成因，征集意见后才作定案。凭直觉处事，始终靠一己之见，容易带有偏差，除非时间不许可，否则大家应该用客观的方法。对 「问题」 作出详细探讨，得出比较周全的定案；再者，若大家有份参与达成定案，推行起来便积极得多。

要客观地处理问题，大家不妨参考以下几个步骤：

1. 对问题的反应
当遇到问题时，不同的人会有不同的反应。消极的会埋怨别人，认为管理不善或计画失误。所以他会竭力阻止问题出现和尽量不与任何问题扯上关系。可是问题仍然是存在的，因此采取消极的态度，对解决问题并无帮助。

积极的则认为要顺应不断改变的需要和配合各个环节，问题是无可避免的；其实问题的出现，正好作为有需要作出改善的提示，所以应该珍惜这些机会。

2. 审度情况
当你察觉到或有同事提及，实际运作与计画有差异、人事关系未如理想，或现行措施需 要变更的时候，便要衡量一下让现况继续下去会出现的后果，以及采取补救行动须要做的调节工夫。

经过衡量之后，如果你发觉：

* 问题所带来的后果并不严重，即维持现状，工作虽然会有阻碍，但估计效果仍符合要求；

* 采取补救行动所付出的人力和物力与修正工作所得的效果并不成正比，这样你应该保持审慎，除关注事态发展，有需要时再作检讨外，便不宜有所行动，否则可能得不偿失或变成小题大做。

另一方面，如你觉得需要采取补救行动时，应首先看看为甚么问题会出现，现行处理方法在哪一方面出了乱子，与何人、在何地及何时有关连；然后审时度势，界定问题的性质和成因。

3. 短暂措施
日常运作，一般都有时限，一旦问题出现达到需要采取行动的时候，便要马上作出应变措施，不能拖延。如员工缺席，身为主管的便要决定是否以不变应万变，重新编调人手，或是采用其它办法。原则就是尽量减少正常运作受到的影响，使出所谓 「缓兵之计」。

4. 提出建议
从长远来说，一定要找出彻底解决问题的办法。所以在短暂应变措施之后，接着便要认真研究找出有建设性的办法。除了自己，还可以找当事人及受影响的人士一齐集思广益。为鼓励大家提出意见，在这个阶段，暂时毋须作出评估，而是鼓励大家大胆作出假设。

5. 评估各项建议
将所有建议汇集之后，便要对各项建议作出评估。一方面要衡量推行效益，二方面亦要考虑当事人和有关人等意愿，三方面要看采用建议之后，问题重现的机会。平衡三方面之后，才决定最可行的办法。这就是小心求证。

6. 执行及跟进
最后将有关决议付诸实行，首先计画执行的内容和步骤，然后按照所定计画逐步完成，并作出跟进，以确保问题获真正彻底解决。