怎样管理公司？做个“不管理”的管理者

缺席的董事长

许文龙，台湾奇美公司董事长。不过，实际上，他只是挂着董事长的头衔，所谓的董事长不过是一个地地道道的虚位，跟英国女王的情况十分类似。

对于企业内大大小小的事情，许董事长始终是全部授权。他从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道自己的图章放在哪里。更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想：“对呀！没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离去了。

这样一个奇怪的老板，他到底管理着一家什么样的公司呢？

奇美公司，以生产石化产品ABS而著名，位居全球行业第一。其规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代，奇美公司的产品曾以品质高、价格低而掀起石化业一场巨大的革命，连美国和日本的同行都畏之如虎。以至于，只要是许文龙想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。

许文龙管理企业的风格和观念与道家的“无为而治”不谋而合，也就是今日所谓的“不管理学”。这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了员工，就应当充分相信他们，该放手的时候就放手，给予他们做事的自主性。

诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处，不然，奇美公司的成功从何而来？

而相反，有很多董事长或总经理，会在交代一件工作后，不仅不放心反而常常“关心”，结果，接下任务的员工，一方面感受到一种来自上头的压力，一方面却有不被信任的感觉，因此，原本可以游刃有余地做好的工作，反而没有办法完成！这样一来，老板更相信，如果没有自己，事情就办不好！在稍加训斥员工的成事不足后，老板又把事情拿回来自己做了！

试问，这样的老板与许文龙之间，您选哪一个？

放心出差的总裁

ABB公司的总裁Percy Barnevik很得意地说：“就算我出差，公司的事情我还是一清二楚。”

ABB公司，世界级的电力技术大厂，它的成功之道在于强调各领导层的互动模式，并且，该公司有一个非常怪异的主张，即“公司处处是官。”

当然，在ABB公司里的官，不是所谓的官僚，而是指公司将决策下放给适当的管理层，将地区与部门经理人视为共同的创业家。这种管理方式使下属经理人不仅拥有公司提供的资源，还被赋予相当的决策权，使他们都能获得领导人的权力，从而成为公司发展的重要推动力。

所以，ABB的干部不能光听命行事，还必须积极参与各种决策之中。各营运中心的管理干部，被授权以团队的方式，界定公司的策略及运作。同时，ABB还建立一个能充分发挥力量的组织，让组织上下能进行充分的交流。

在ABB公司，有着一条法则，即“三三三一法则”：30%人强迫退休或离职，30%的人派驻至前线营运公司，30%的人调至提供服务的独立公司，只留10%的人在总部。

因此，ABB公司位于瑞士的总部，人员不足150人，也仅分为四层管理机制。这些人却管理着四大事业部、60个产业下的1300家营运中心、6000个利润中心，而公司的年营业额高达300亿美元。

ABB公司的运作机制如此成功，主要是在于他们明白一个道理：在工业时代由上而下僵硬的组织框架，在过去或许适用，但现在已经是信息时代，面对快速变化的环境，那种模式已经不再适用。现在公司的组织方式往往要变得更加透明而有弹性，以信赖、授权来增加组织的灵活性。

如果，公司里有了很多在一定程度上可以当家作主的人，那么，总裁出差，还有什么不放心的吗？

管得少就是管得好

在GE，杰克·韦尔奇有着一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”！或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”！

这是一种境界，是一种依托企业战略、企业文化而建立起来的完美的经营平台。反观国内的一些企业，他们显然就缺乏了这份自信和乐观。

习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是国内管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会患上弱智病；那些公司事务无论大小、事必躬亲的老板，也往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，产生越来越大的离心力，甚至最终会导致公司的分崩离析。

据一份权威的调查分析报告称：“在企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有20%的时间用在工作上。”著名经济学家胡鞍钢更是指出：西方发达国家企业管理工作中的“管”与“理”普遍遵照20%:80%的比例，这与正好相反，“管”占80%，“理”仅仅是20%。对我们国家来说，仿佛，“管”人永远比“理”事更重要。这也许是大多数企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。

这就是我们管理机制的畸形，这就是问题的症结所在。我国不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程，然而一旦放在具体事情上却成了无用的摆设。为什么？仅有规章制度和指挥流程，我们很难告别穿西服、戴草帽的尴尬局面，因为这些规章制度只是对“管”的支持，而不是对“理”的支持。管理者热衷于“管”上，“指挥、指挥、再指挥”成了他的信条。他沉溺其中，乐此不疲，但回头却发现，原本很简单的事情却变得复杂起来，那么，如何做到“管得少”又要“管得好”呢？关键在于“管得住”。管理者不必事必躬亲，只要你学会怎么委任、授权就可以了。委任有两种形式，委任工作和委任权利。委任工作是指可以将一个项目分割成多个单一的任务或目标，并分配给每个成员，然后，予以充分的信任，只有当任务或目标看业无法完成之时，再做出干涉。委任权利则是指与你的员工共享权利，工作中的每个问题都应征询员工的意见，并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利，要求队员及时将项目进展的情况进行汇报，然后让他们继续做。在进行委任时，要辨明委任对象。一种是能做又愿意做的，这是理想的委任对象；一种是能做却不愿意做的，这并不是一个好的委任对象，至少他不适合作为团队成员；还有就是愿意做却不能做的，这是可用之人，不过委任之前，必须进行充分的训练，弥补不足；当然，还有那种不能做更不愿意做之人，委任必将失败，建议调换此人的工作。

管好“头”和“脚”

管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者只要管好“头”和“脚”就可以了。

美国有不少高科技公司都是采取这样弹性的工作方式：不规定员工上午干什么，下午干什么，只布置下特定的任务，给出一个确定的完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。

就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。

可以说，定下工作指标，注重工作结果，以之作为衡量成败的惟一标准，无疑是一种“无为而治”的管理状态，却也是最理想的管理状态。因为，在这个过程中，为了能够按时完成任务，人们就会学习自我管理。不管他在什么地方，在做什么，他心中都有一个任务的准绳，这条准绳最终会让他恪尽职守。

而这样一来，那些所谓的管理制度、那些条条框框也就失去了存在的意义。管理的过程并不存在，但是管理的意义却同样可以达到。

不过，采取结果的管理方式，必须有一个很重要的前提，即加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。不然，大家就是一盘散沙，各自做得再好也未能成大气候；或者，就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自已的方向，如何渡到胜利的彼岸？而要加强众多员工对同一文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。

当然，采用这种管理的方式，并不是最终为了达到“不管理”。而是通过这种方式，公司可以给予员工更加足够的空间，相对来说，员工则回报公司极大的努力，从而形成一种良性循环。