订单集中，鞋服加工品牌在崛起？

    【鞋网】订单日趋集中，加工品牌在崛起？

    事实比想象的好。

　　在2009年前，很多专家和企业家都有过担心，今年第一季度、第二季度订单量会减少很多，企业也会严重开工不足。

　　但根据相关调查，虽然很多企业对当前及今后市场的信心仍显不足，但很多地方开工率并不低。

　　比如，福建、河北两省规模以上企业，较2008年底略有好转，开工率达80%以上。而在常熟市春节后开工一般也在80%—90%。

　　虽然这些地方，订单减少并不明显。但是接下来的形势，并不很乐观。一方面，是欧美单子会呈继续减少和态势，另一方面则也有国际订单在转移。

　　现在我们把衬衣、内衣等订单放在孟加拉，”一欧洲采购商说，2009年1—2月将抽走30％。

　　“公司已经将20％—30％的订单转移到印度等地区，”同样的，总部在意大利的百货公司Gruppocoin买手李小姐说。

　　国际订单转移的同时，国内也在发生转移，并有集中的趋势。

　　“订单做不过来，欧美客户不仅没有减少反而增加了。”温州奥奔妮董事长郑晨爱说，2008年10月份以来，奥奔妮工人手中的活儿就一直源源不断，2008年接到珠三角转过来的单子占自己总订单量的30%左右。

　　郑晨爱认为温州企业比珠三角要稳定的一个原因是其庞大的 “温州网络”。这里是华侨之乡，固定客户基本都是以前从温州走出去的亲戚或者朋友。

　　而“订单本地化”这一概念是前两年温州市政府就一直在提倡的，像如美特斯·邦威手中的订单是温州一笔无形的资产。

　　“一部分企业的困难，会成为另一部分企业的机遇，”江苏金飞达服装股份有限公司董事长王进飞也这样说，大量加工厂倒闭后，很多国外客户转而找金飞达。

　　在山东, “小企业退出竞争，这种局面其实有利于大企业选择订单，控制风险，同时提高议价能力。” 即发总经理杨玮东说。

　　据介绍，相比于珠三角企业原材料都从外省市购买，即发原材料当地采购，并且自身从织造染整打通产业链，价值链也长。

　　而以前外商会寻找至少3家代工厂，次贷危机后，他们更看中的是其生产能力，因此“订单数量大了，我们自然就有议价权。”杨玮东说。

　　在这个寒冷的冬天，议价权却不显得缺少。

　　“如果今天你们离开华坚，后悔的一定是你们。”张华荣甩给德国人Mike一句话。

　　为了一个订单，张华荣决定提价20%。但Mike威胁说，“如果你们坚持，我只好转移订单。”

　　但两个月后，Mike不得不回到了华坚。在很多地方，他遇到的都是和张一样强硬的对手。

　　“如果售价不涨上去，几万人不仅是白打工。”事实上在金融危机的2008年，“订单就转到我们这里来了。”张华荣说。

　　但是，对于有困难的老客户，“这个关口我们只能扶他一把。”张华荣说，美国一家世界著名鞋业品牌，至今已欠华坚400多万美元的货款。

　　但他们是已经合作了6年多的伙伴，建立了良好的信任关系。

　　张华荣不想失掉这个伙伴，“我们将给他们开出最优惠的价格，虽然这意味着我们利润将减少。”

　
　“我们的订单，都排到了09年11月，”华利达老总张文昌说，也是因为都是老客户，所以在金融危机的情况下，在价格上探讨可以相互接受的空间，甚至主动帮对方一把。

　　而平时，华利达则把精力专注于提升内部管理和维护客户。

　　在公司常锡路厂区，数百平方米的技术部和打样室汇集了公司中最为优秀的工人，NORTHFACE、BURBERRY等品牌的样衣在此经过反复研究和调整。

　　从这里开始，生产部门就开始介入，在不影响产品外观品质的前提下，通过技术工艺进行修改，从而提高了大货生产效率；产品上流水线之前一周，所有厂长、车间主任和技术员务必要熟悉产品和工序流程安排等，并和设备部门沟通，事先将需用的特种设备调试好。

　　更重要的是，为了能为客户提供最优质、最有保障的服务，公司放弃了一些条件不错的欧美订单，比如ZARA、CAP和H＆M等。

　　“这两年客户跑得比较少，现在我跟他们做很有自信，但是不能摆资格，可以提些要求，比如淡季、成本提高等等，商量大家共同承担成本上升的风险。”张文昌说。

　　而更多的“沟通在迅速升级，”2008年浙江娅茜内衣有限公司副总杨榕频繁的往返于香港。

　　其实，一进入2008年，双方邮件、电话沟通便开始增多，后来还是解决不了问题。于是，双方就约定不定时的在香港会合。

　　“我现在80%的精力用在和客户讨论上。”杨榕说，他的老板告诉他，不要做“坐商”要做“行商”。

　　沟通的结果，也时不时的让杨榕兴奋一下。

　　一次，杨榕和某德国客商，在香港讨论了7组文胸及配套短裤的材料、工艺创新。

　　事后，客商“非常谨慎”地定做了每组6000件内衣。

　　一个月后，由于市场反应比较好，客商就追加了订单，每组为3万-5万件内衣。
　　而贝克曼则是因为，2004年重新定位市场，而基本没有流失大客户量。

　　2004，他们到地欧洲、美洲考察，结果发现，他们生产的衬衫和国内其他厂的产品样式雷同，价格被压得很低。

　　于是，他们下决心，开拓新的销售区域，寻找优质客户。每接一单，他们都很慎重，会帮客户一起分析市场。

　　2006年，他们开始接触日本伊藤忠、ZARA、H&M等品牌。

　　这对贝克曼是一个很大的历练。ZARA对面料的检验、产品质量的控制、交期的要求很严格，尤其是把交货期视为法定日。

　　于是，他们全厂动员，重新调整工序，全力以赴完成订单。经过几年发展，贝克曼的企业管理水平也得到了提升。

　
　相比贝克曼，也有企业走出去设厂，甚至有江浙一带的工厂现在开始以月薪1万美元的价格雇佣美国当地行业人士，替他们在美国寻找商机。

　　还有企业直接收购国外品牌，从而获得订单。

　　比如，2008年初雅戈尔收购美国KELLWOOD公司新马集团，获得了国际市场同时，订单自然多了。据悉，2008年雅戈尔外贸销售量增长60％。

　　问题是，在订单的转移中，那些小加工厂怎么办呢？

　　这也许是一个崭新的开始。

　　2008年11月22日，服装协会常务副会长蒋衡杰一行来到毛衫重镇大朗，给国内品牌和当地出口加工企业对接出谋划策，以求改变出口企业大多只给国外加工的局面。

　　其实，一大批品牌正面临着升级的专业化新要求：剥离部分加工环节，完善和提升产品设计、品牌经营，以更好更快地实现品牌价值创新。
　　
　　蒋衡杰此行，正是看到了二者天然优势日益胶合的新趋向，两类企业通过更清晰的市场定位，强化自我优势，找到各自利益最大化的新契机。

　　而对于江苏特别特服装有限公司总经理陈斌来说，已经尝到了甜头，“多亏了波司登，我们公司在这次金融危机中没有受到太大的影响。”陈斌说。
　　
　　之前，陈斌获得了给波司登进行“FOB”（全包价）加工合作的资格，不仅有了稳定订单，而且有了比以前更加丰厚的利润。

　　这源于波司登措施，把一些出口订单分给这些企业，为自己加工，同时帮助他们转向休闲装、运动装等，避开低档竞争。

　　依美特公司就在成为其外协加工厂后，压缩做精羽绒服业务板块，开辟壮大了夹克、运动服等业务。

　　“用订单保费用，用新业务做利润，现在已经很见效果了。”依美特公司老总袁炳华说。

　　实际上，可以成为波司登外协加工厂的，不仅仅在常熟本地，江、浙、沪等地的许多企业都是其考虑的对象。

　　当然，除了和国内品牌进行对接外，还有部分企业试图直接进入市场。

　　他们有机会吗？